打破商業(yè)智能的幻鏡 傾聽(tīng)企業(yè)應(yīng)用心得 （上）

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    “2001下半年，神州數(shù)碼的數(shù)據(jù)處理能力，充其量，也就像是開(kāi)了個(gè)摩托，還是掛斗的！” 
    “那時(shí)候，神州數(shù)碼營(yíng)銷(xiāo)管理部每個(gè)數(shù)據(jù)分析人員的精神壓力都處于超負(fù)荷狀態(tài)，而且還在不斷增加，看不到完結(jié)。我們部門(mén)的五位員工每個(gè)都是救火隊(duì)員，在日益增長(zhǎng)的數(shù)據(jù)量與管理層對(duì)數(shù)據(jù)更高的分析要求之間疲于奔命?！?
    “除了滿(mǎn)耳朵的抱怨在消磨我們的‘堅(jiān)強(qiáng)’意志，在精力及時(shí)間上的損耗也非常大，BI上馬前，支持的業(yè)務(wù)請(qǐng)求同發(fā)個(gè)數(shù)只有10～15個(gè); 一次數(shù)據(jù)抽取的時(shí)間需要夜間8個(gè)小時(shí)，白天5個(gè)小時(shí)，要有人一直值守; 出現(xiàn)故障需要花費(fèi)2～3個(gè)小時(shí)的恢復(fù)時(shí)間; 僅是運(yùn)維工作就占用了全部5名員工80％的工作量。”
    神州數(shù)碼的BI主管陳廣地回味起那段“痛苦”的經(jīng)歷，話(huà)就收不住了。
    需求起源于數(shù)據(jù)處理效率的低下。1999年以來(lái)，神州數(shù)碼推進(jìn)了以DSS（決策支持系統(tǒng)）、ERP、e-Bridge三個(gè)系統(tǒng)為標(biāo)志的數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，以降低成本和提高效率為目標(biāo)，大力加強(qiáng)內(nèi)部信息化和網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)?；诋?dāng)時(shí)數(shù)據(jù)量并不是非常大，所以數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)還不是很實(shí)用，僅靠架構(gòu)在業(yè)務(wù)系統(tǒng)上的DSS系統(tǒng)就可以很好地滿(mǎn)足需求。但是隨著信息化發(fā)掘的不斷深入，數(shù)據(jù)開(kāi)始泛濫，神州數(shù)碼發(fā)展至今，本身的數(shù)據(jù)積攢了約1～2個(gè)TB。翻了好幾倍的元數(shù)據(jù)和經(jīng)過(guò)初加工的信息堆在面前，老DSS確實(shí)難堪重負(fù)。為此，神州數(shù)碼數(shù)據(jù)管理部提出了上馬BI的DSS改造解決方案，高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此非常支持，指示要立即展開(kāi)項(xiàng)目調(diào)研并予以實(shí)施。
    2002年3月，隨著神州數(shù)碼BI系統(tǒng)的成功上線運(yùn)行，套在陳廣地等人“脖子上的繩套”終于松開(kāi)了。
    神州數(shù)碼是幸運(yùn)的，但觀之國(guó)內(nèi)歷來(lái)的BI項(xiàng)目成功率，卻并不樂(lè)觀，成功的例子也少。Gartner Group于2000年末發(fā)表了數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)相關(guān)項(xiàng)目的調(diào)查結(jié)果，結(jié)果顯示數(shù)據(jù)項(xiàng)目的失敗率高達(dá)40％。于是，以數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)為基礎(chǔ)的BI系統(tǒng)成功率被拖進(jìn)了“先天不足”的窘境。
    國(guó)內(nèi)，由于認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層盲目認(rèn)為軟件應(yīng)是低成本投入項(xiàng)目。規(guī)模宏大的企業(yè)信息化建設(shè)項(xiàng)目，在軟件方面卻投資很少的錢(qián); 而經(jīng)驗(yàn)的不足，引致許多項(xiàng)目在需求調(diào)研階段就沒(méi)有明確的范圍或偏離了方向。這樣，先天不足又遇上了錯(cuò)誤的引導(dǎo)思路。
    先天不足后天補(bǔ)，及時(shí)糾正錯(cuò)誤的方向，有效的管理及前期的充分準(zhǔn)備成為項(xiàng)目成功的必要條件。
    神州數(shù)碼在BI實(shí)施之前，在高層領(lǐng)導(dǎo)的直接推動(dòng)下，項(xiàng)目組和BI顧問(wèn)制定了翔實(shí)、完備的實(shí)施方案，成功也是理所當(dāng)然。對(duì)于一家以“穩(wěn)重”見(jiàn)長(zhǎng)的企業(yè)，經(jīng)歷過(guò)熱鬧紛亂的BI建設(shè)，一定會(huì)盤(pán)點(diǎn)收獲到的“徹悟”?！耙幌虼蛑?wù)大旗的神州數(shù)碼，在實(shí)施BI的基礎(chǔ)方面的確具備一定優(yōu)勢(shì)。但整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中，80%的工作量是在前期，真正的實(shí)施只占用了20%，正因?yàn)榍捌诘某浞譁?zhǔn)備，項(xiàng)目實(shí)施得很成功，大多數(shù)日后的隱患得以及時(shí)除去”，陳廣地將神州數(shù)碼BI的成功故事娓娓道來(lái)，“系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理能力的舊患加上前期準(zhǔn)備不足的新傷，發(fā)作起來(lái)可不得了，我們可不能背著棉花過(guò)河。” 
“M”形的壓力線
    神州數(shù)碼從2001年12月與Sagent簽約，2002年1月份開(kāi)始實(shí)施，3月份上線運(yùn)行。算來(lái)，神州數(shù)碼實(shí)施BI全程歷時(shí)近四個(gè)月。期間，隨著實(shí)施進(jìn)程的不斷延伸，項(xiàng)目組成員身上承載的壓力也似同股市的大盤(pán)走勢(shì)，攀高趨低，“將那些點(diǎn)連接起來(lái)，可以明顯地勾勒出一道M形曲線”，陳廣地的回憶像是在放一部懷舊電影。
    選型階段的輕松——“我們項(xiàng)目組雖然只有5個(gè)人，但個(gè)個(gè)都是有技術(shù)、有經(jīng)驗(yàn)的老ERP了?！标悘V地很自信，“選型階段的輕松是豐富的經(jīng)驗(yàn)和清晰的思路換來(lái)的。”
    “銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的分析結(jié)果，再等一會(huì)兒就出來(lái)了”，某員工神色緊張地第三次走進(jìn)郭為的辦公室解釋?！霸趺催@么慢，純粹耽誤事，上了BI，必須要改變現(xiàn)狀”，郭為終于發(fā)火了。
    “不要在老板拍桌子的時(shí)候，再去找計(jì)算器”，陳廣地生動(dòng)地描述前期調(diào)研中，合理定義目標(biāo)和量化收益的重要性，畢竟領(lǐng)導(dǎo)需要明白，公司花的錢(qián)到底能帶來(lái)些什么。沒(méi)有一個(gè)清晰的項(xiàng)目成功的定義，是很難去界定一個(gè)BI項(xiàng)目是否能真正給企業(yè)帶來(lái)效益。
    量化的目標(biāo)不一定是數(shù)字或金融表達(dá)式，它們只需要明確、有意義即可。許多機(jī)構(gòu)都采用金融衡量標(biāo)準(zhǔn)，比如投資收益率（ROI），來(lái)對(duì)收益進(jìn)行量化。經(jīng)過(guò)陳廣地及其同事的細(xì)致計(jì)算，神州數(shù)碼后來(lái)取得的ROI數(shù)據(jù)是176％。
    另外，為全局考慮，在建立第一個(gè)面向特定部門(mén)或應(yīng)用的BI系統(tǒng)時(shí)，一定要保證現(xiàn)在所使用的模型與結(jié)構(gòu)能夠向?qū)?lái)企業(yè)范圍的BI系統(tǒng)擴(kuò)展。神州數(shù)碼在部門(mén)之間進(jìn)行了一致性數(shù)據(jù)定義，并促使每位員工都能夠遵守。陳廣地舉例，“如何構(gòu)成一個(gè)‘銷(xiāo)售體系’？是預(yù)約登記、開(kāi)發(fā)票還是付款？在這些定義上的一致性協(xié)議會(huì)使以后部門(mén)數(shù)據(jù)的聯(lián)合更加可行、有效。”
    接下來(lái)是選擇能夠與用戶(hù)需求匹配的系統(tǒng)，在BI系統(tǒng)的實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)抽取、清洗、轉(zhuǎn)換、加載和傳輸?shù)恼麄€(gè)過(guò)程稱(chēng)作ETL。它約占整個(gè)工作量的70％，也是構(gòu)建BI無(wú)法回避的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 
(未完待續(xù))