半導(dǎo)體業(yè)沈陽OA信息化推動架構(gòu)

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「策略決定成敗，管理決定盈虧?！乖谪ヒ皇兰o(jì)的知識經(jīng)濟(jì)時代，知識是企業(yè)競爭力的關(guān)鍵要素，更是企業(yè)未來的價值所在。我們所觀察到的眾多企業(yè)，都察覺到知識的重要性，卻沒有掌握知識的本質(zhì)與特性，以為知識管理只是"文件管理"而已，大手筆地投注在信息科技上，其實這只是知識管理的一小部份而已。知識管理是指組織內(nèi)成員透過獲取，分享及運(yùn)用知識，以提高作業(yè)效率或者是競爭力，來達(dá)成組織的目標(biāo)或商業(yè)利益的活動。知識管理不止是提升組織的競爭力，同時也建立起企業(yè)分享知識的文化及促動組織的學(xué)習(xí)，以下(圖一)是我們匯整多家半導(dǎo)體企業(yè)的知識管理推動實務(wù)架構(gòu)與大家分享。

參加七月四日由臺灣半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)協(xié)會所舉辦的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)知識管理研討會，并實際拜訪多家半導(dǎo)體公司，我們發(fā)現(xiàn)每家公司所做的知識管理都不太一樣。其實知識管理全貌如圖一所示，只是各家的切入點不同而已。首先要探討的是，企業(yè)是否真的需要知識管理？知識管理是需要耗費(fèi)公司成本的，如果管理知識的長期效益低于企業(yè)所投入的資源，那么不做知識管理比較好。需考量到的是，知識是否有內(nèi)部互通的運(yùn)用需要，技術(shù)是否需要傳承，及如果沒有建立知識管理， 對公司的競爭力會不會相差很多。知識管理可以大幅地提升企業(yè)的應(yīng)變力，如同做運(yùn)動一般，今明天沒有差別，但是幾年下來就會有很大的差異。

知識管理可以縮短新人訓(xùn)練或轉(zhuǎn)調(diào)人員的學(xué)習(xí)曲線， 降低重復(fù)犯錯的機(jī)率，有效提升企業(yè)內(nèi)部解決問題的能力，加快產(chǎn)品的產(chǎn)出及提升研發(fā)速度。最重要的是保存并發(fā)展企業(yè)核心能力。

但是半導(dǎo)體公司到底要管理那些知識呢？其實大部份的知識都可以買得到， 包含同產(chǎn)業(yè)的知識，比如說可以用并購或挖角的方式取得。真要需要被管理及發(fā)展的知識是企業(yè)的核心能力(1)(請參照圖一的小括號1，以下類推)。核心能力是一種隱含在產(chǎn)品背后且深入組織內(nèi)部的整合性技能，它具有能夠創(chuàng)造顧客的價值，不容易被競爭對手模仿并且能拉開競爭對手的差距。如:威盛研發(fā)團(tuán)隊的 IC 設(shè)計能力，臺積電的快速復(fù)制能力及日月光的快速生產(chǎn)能力。由企業(yè)的核心能力再發(fā)展成企業(yè)所需要的知識地圖(2)。知識地圖的目的是為求 "發(fā)展" 企業(yè)的核心能力，并非為了管理企業(yè)的能力。知識地圖可以告訴企業(yè)，核心能力的知識分布情況如何。如: 每一類知識有多少文件？其品質(zhì)如何？企業(yè)由此知識地圖對其核心能力的知識掌握可以一目了然。

企業(yè)的知識地圖明確之后，就要開始促動組織學(xué)習(xí)的文化(3)。其實這一塊是知識管理最困難并且需要花費(fèi)最多的時間，所以可以提前進(jìn)行。將組織促動成學(xué)習(xí)型組織，需要有五大要件，即第五項修練所提倡的共同愿景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、改善心智模式、自我超越及系統(tǒng)思考。學(xué)習(xí)型組織是眾多變革活動的基礎(chǔ)，變革活動如TQM、ERP、CRM，知識管理、同步研發(fā)流程等。建立學(xué)習(xí)社群以促動組織的學(xué)習(xí)的氣氛，企業(yè)常見的正式做法有成立跨廠(部門)技術(shù)委員會，知識分享(Best Practice)競賽。非正式的做法通常是由讀書會或成立主題式實務(wù)社群。組織學(xué)習(xí)效果比較好的通常是由員工主動地參加非正式的社群，再將非正式社群轉(zhuǎn)型為與工作相關(guān)的正式社群。正式的社群的最好能與公司核心能力有相關(guān)。社群的經(jīng)營最為困難，要有一個好的制度來支持，如社群的社長如何選出？這個社群如何產(chǎn)出知識？產(chǎn)出的知識如何擴(kuò)展到其它需求的部門？知識產(chǎn)出如何鼓勵等。

再來才是知識數(shù)據(jù)庫的建立(4)，眾多企業(yè)都會掉入一個迷失，認(rèn)為公司只要肯花錢將知識管理信息系統(tǒng)買了進(jìn)來，自然可以建構(gòu)起公司的知識管理。其實內(nèi)部的知識管理絕對不是一夕之間可造成，也不是由上而下的要求即可達(dá)成目標(biāo)的。就算企業(yè)的知識工作者本身愿意分享所學(xué)，但是本身并無知識創(chuàng)造的能力，也是徒然。例如教工程師解決問題之前要教他們解決問題的步驟，但是他們需要學(xué)會常用的品管手法，如 QC7 手法。教會了還需要有一段時間的演練及實務(wù)的應(yīng)用，最后才能有系統(tǒng)地創(chuàng)造知識。所以知識管理的數(shù)據(jù)庫是由眾多的文件體系所組成的，如:基礎(chǔ)訓(xùn)練教材，解決問題的處理文件，客戶抱怨的處理文件，新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)文件等。當(dāng)這些文件的質(zhì)與量足以影響到企業(yè)的競爭力時，即可以看出知識管理的力量。

知識的再應(yīng)用(5)是知識管理最重要的一環(huán)，在這個階段可以將知識系統(tǒng)與企業(yè)的日常管理活動結(jié)合，否則會淪于 "為建立知識系統(tǒng)而建立知識系統(tǒng)" 的窠臼。知識的再利用必須要有記錄可查，以做為獎勵或懲罰的依據(jù)。每一個知識利用的循環(huán)皆要有可以對原有知識回饋的管道，如此才能站在巨人的肩膀上改善原有的知識。知識的再應(yīng)用的實務(wù)的做法，如:廠內(nèi)發(fā)生異常事件，需產(chǎn)出異常事件處理的文件，此文件由相同性質(zhì)工作人員在知識分享會議上研討，若是往后類似案件再發(fā)，則會有權(quán)責(zé)問題。又如:廠內(nèi)降低成本的技術(shù)累積成一技術(shù)設(shè)計指引，供日后研發(fā)新產(chǎn)品的參考。企業(yè)所需要的知識地圖(2)會在知識應(yīng)用的過程中不斷地被修正，更重要的是，企業(yè)的知識地圖有沒有跟隨著企業(yè)的策略及核心能力(1)的變化在調(diào)整？建議每年由高階主管訂定企業(yè)策略方針時一并檢視。

企業(yè)知識的建立及再應(yīng)用，光靠組織文化的促動是無法持續(xù)及維持的，所以有賴管理制度的支持(6)。知識是沒有辦法被制度所創(chuàng)造的，但是卻可以幫員工拿掉一些創(chuàng)造的障礙。如: 3M 員工擁有15%的自主時間，藉以激發(fā)員工的創(chuàng)造力，使得3M贏得 "企業(yè)創(chuàng)造之神" 的封號。企業(yè)實務(wù)的做法不外乎是將員工知識的產(chǎn)出納入考核，比例約10%~25%?；蚴仟剟町a(chǎn)出優(yōu)良知識的員工。如此做法成為企業(yè)員工的習(xí)慣之后，企業(yè)的創(chuàng)造活力將生生不息，隨時保持著高度的組織競爭力，這就是半導(dǎo)體業(yè)的知識管理。

知識管理在推動的同時有一些推廣實務(wù)可供大家參考。在推廣知識管理，推動單位不需要特地去強(qiáng)調(diào)知識管理或核心技術(shù)，僅要讓各部門主管及關(guān)鍵人員了解知識管理是很重要的且是必要做的事情就足夠了。高階主管的支持是很重要的，若高階主管可以在正式的場合不斷地宣導(dǎo)，會讓推行知識管理的單位減少很多的阻力。做知識管理的順序應(yīng)該是先挑選最重要的部門，再來實施跨部門?？绮块T更需要高階主管的支持及不斷地要求。至于文件的挑選，可以由最高價值的文件開始來著手，如客戶抱怨處理經(jīng)驗的累積或新產(chǎn)品開發(fā)的文件皆可。但是不要忘了，在做知識管理時，知識分享的實踐比華麗的文件管理系統(tǒng)更加地重要。

另外我們還可以善用部門的競爭技巧，可以將第一個做出來的部門的成效提供給其它部門參考之。當(dāng)其它部門覺得成效良好時，他們自然會對推行知識管理的單位主動提出部門的知識管理的需求。在內(nèi)部客戶的滿意度指標(biāo)方面可以把改善前跟改善后的定性及定量的成效列出來，供各部門及高階主管參考。最后，知識管理的成效不是短期可見，所以要善加利用受益部門的口碑。有好的口碑，知識管理的促動才能再接再勵。