半導體業(yè)沈陽OA信息化推動架構(gòu)

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「策略決定成敗，管理決定盈虧。」在廿一世紀的知識經(jīng)濟時代，知識是企業(yè)競爭力的關(guān)鍵要素，更是企業(yè)未來的價值所在。我們所觀察到的眾多企業(yè)，都察覺到知識的重要性，卻沒有掌握知識的本質(zhì)與特性，以為知識管理只是"文件管理"而已，大手筆地投注在信息科技上，其實這只是知識管理的一小部份而已。知識管理是指組織內(nèi)成員透過獲取，分享及運用知識，以提高作業(yè)效率或者是競爭力，來達成組織的目標或商業(yè)利益的活動。知識管理不止是提升組織的競爭力，同時也建立起企業(yè)分享知識的文化及促動組織的學習，以下(圖一)是我們匯整多家半導體企業(yè)的知識管理推動實務(wù)架構(gòu)與大家分享。

參加七月四日由臺灣半導體產(chǎn)業(yè)協(xié)會所舉辦的半導體產(chǎn)業(yè)知識管理研討會，并實際拜訪多家半導體公司，我們發(fā)現(xiàn)每家公司所做的知識管理都不太一樣。其實知識管理全貌如圖一所示，只是各家的切入點不同而已。首先要探討的是，企業(yè)是否真的需要知識管理？知識管理是需要耗費公司成本的，如果管理知識的長期效益低于企業(yè)所投入的資源，那么不做知識管理比較好。需考量到的是，知識是否有內(nèi)部互通的運用需要，技術(shù)是否需要傳承，及如果沒有建立知識管理， 對公司的競爭力會不會相差很多。知識管理可以大幅地提升企業(yè)的應變力，如同做運動一般，今明天沒有差別，但是幾年下來就會有很大的差異。

知識管理可以縮短新人訓練或轉(zhuǎn)調(diào)人員的學習曲線， 降低重復犯錯的機率，有效提升企業(yè)內(nèi)部解決問題的能力，加快產(chǎn)品的產(chǎn)出及提升研發(fā)速度。最重要的是保存并發(fā)展企業(yè)核心能力。

但是半導體公司到底要管理那些知識呢？其實大部份的知識都可以買得到， 包含同產(chǎn)業(yè)的知識，比如說可以用并購或挖角的方式取得。真要需要被管理及發(fā)展的知識是企業(yè)的核心能力(1)(請參照圖一的小括號1，以下類推)。核心能力是一種隱含在產(chǎn)品背后且深入組織內(nèi)部的整合性技能，它具有能夠創(chuàng)造顧客的價值，不容易被競爭對手模仿并且能拉開競爭對手的差距。如:威盛研發(fā)團隊的 IC 設(shè)計能力，臺積電的快速復制能力及日月光的快速生產(chǎn)能力。由企業(yè)的核心能力再發(fā)展成企業(yè)所需要的知識地圖(2)。知識地圖的目的是為求 "發(fā)展" 企業(yè)的核心能力，并非為了管理企業(yè)的能力。知識地圖可以告訴企業(yè)，核心能力的知識分布情況如何。如: 每一類知識有多少文件？其品質(zhì)如何？企業(yè)由此知識地圖對其核心能力的知識掌握可以一目了然。

企業(yè)的知識地圖明確之后，就要開始促動組織學習的文化(3)。其實這一塊是知識管理最困難并且需要花費最多的時間，所以可以提前進行。將組織促動成學習型組織，需要有五大要件，即第五項修練所提倡的共同愿景、團隊學習、改善心智模式、自我超越及系統(tǒng)思考。學習型組織是眾多變革活動的基礎(chǔ)，變革活動如TQM、ERP、CRM，知識管理、同步研發(fā)流程等。建立學習社群以促動組織的學習的氣氛，企業(yè)常見的正式做法有成立跨廠(部門)技術(shù)委員會，知識分享(Best Practice)競賽。非正式的做法通常是由讀書會或成立主題式實務(wù)社群。組織學習效果比較好的通常是由員工主動地參加非正式的社群，再將非正式社群轉(zhuǎn)型為與工作相關(guān)的正式社群。正式的社群的最好能與公司核心能力有相關(guān)。社群的經(jīng)營最為困難，要有一個好的制度來支持，如社群的社長如何選出？這個社群如何產(chǎn)出知識？產(chǎn)出的知識如何擴展到其它需求的部門？知識產(chǎn)出如何鼓勵等。

再來才是知識數(shù)據(jù)庫的建立(4)，眾多企業(yè)都會掉入一個迷失，認為公司只要肯花錢將知識管理信息系統(tǒng)買了進來，自然可以建構(gòu)起公司的知識管理。其實內(nèi)部的知識管理絕對不是一夕之間可造成，也不是由上而下的要求即可達成目標的。就算企業(yè)的知識工作者本身愿意分享所學，但是本身并無知識創(chuàng)造的能力，也是徒然。例如教工程師解決問題之前要教他們解決問題的步驟，但是他們需要學會常用的品管手法，如 QC7 手法。教會了還需要有一段時間的演練及實務(wù)的應用，最后才能有系統(tǒng)地創(chuàng)造知識。所以知識管理的數(shù)據(jù)庫是由眾多的文件體系所組成的，如:基礎(chǔ)訓練教材，解決問題的處理文件，客戶抱怨的處理文件，新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)文件等。當這些文件的質(zhì)與量足以影響到企業(yè)的競爭力時，即可以看出知識管理的力量。

知識的再應用(5)是知識管理最重要的一環(huán)，在這個階段可以將知識系統(tǒng)與企業(yè)的日常管理活動結(jié)合，否則會淪于 "為建立知識系統(tǒng)而建立知識系統(tǒng)" 的窠臼。知識的再利用必須要有記錄可查，以做為獎勵或懲罰的依據(jù)。每一個知識利用的循環(huán)皆要有可以對原有知識回饋的管道，如此才能站在巨人的肩膀上改善原有的知識。知識的再應用的實務(wù)的做法，如:廠內(nèi)發(fā)生異常事件，需產(chǎn)出異常事件處理的文件，此文件由相同性質(zhì)工作人員在知識分享會議上研討，若是往后類似案件再發(fā)，則會有權(quán)責問題。又如:廠內(nèi)降低成本的技術(shù)累積成一技術(shù)設(shè)計指引，供日后研發(fā)新產(chǎn)品的參考。企業(yè)所需要的知識地圖(2)會在知識應用的過程中不斷地被修正，更重要的是，企業(yè)的知識地圖有沒有跟隨著企業(yè)的策略及核心能力(1)的變化在調(diào)整？建議每年由高階主管訂定企業(yè)策略方針時一并檢視。

企業(yè)知識的建立及再應用，光靠組織文化的促動是無法持續(xù)及維持的，所以有賴管理制度的支持(6)。知識是沒有辦法被制度所創(chuàng)造的，但是卻可以幫員工拿掉一些創(chuàng)造的障礙。如: 3M 員工擁有15%的自主時間，藉以激發(fā)員工的創(chuàng)造力，使得3M贏得 "企業(yè)創(chuàng)造之神" 的封號。企業(yè)實務(wù)的做法不外乎是將員工知識的產(chǎn)出納入考核，比例約10%~25%?；蚴仟剟町a(chǎn)出優(yōu)良知識的員工。如此做法成為企業(yè)員工的習慣之后，企業(yè)的創(chuàng)造活力將生生不息，隨時保持著高度的組織競爭力，這就是半導體業(yè)的知識管理。

知識管理在推動的同時有一些推廣實務(wù)可供大家參考。在推廣知識管理，推動單位不需要特地去強調(diào)知識管理或核心技術(shù)，僅要讓各部門主管及關(guān)鍵人員了解知識管理是很重要的且是必要做的事情就足夠了。高階主管的支持是很重要的，若高階主管可以在正式的場合不斷地宣導，會讓推行知識管理的單位減少很多的阻力。做知識管理的順序應該是先挑選最重要的部門，再來實施跨部門?？绮块T更需要高階主管的支持及不斷地要求。至于文件的挑選，可以由最高價值的文件開始來著手，如客戶抱怨處理經(jīng)驗的累積或新產(chǎn)品開發(fā)的文件皆可。但是不要忘了，在做知識管理時，知識分享的實踐比華麗的文件管理系統(tǒng)更加地重要。

另外我們還可以善用部門的競爭技巧，可以將第一個做出來的部門的成效提供給其它部門參考之。當其它部門覺得成效良好時，他們自然會對推行知識管理的單位主動提出部門的知識管理的需求。在內(nèi)部客戶的滿意度指標方面可以把改善前跟改善后的定性及定量的成效列出來，供各部門及高階主管參考。最后，知識管理的成效不是短期可見，所以要善加利用受益部門的口碑。有好的口碑，知識管理的促動才能再接再勵。