學以致用 知行合一(Jeffrey Pfeffer、Robert I. Sutton)

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學以致用 知行合一

知識經(jīng)濟中企業(yè)競爭的關(guān)鍵，在于能否將所獲得的知識轉(zhuǎn)化為實際行動。

    已經(jīng)成功地在美國分廠中推行精益生產(chǎn)技術(shù)的本田公司（Honda），也信奉通過直接的實踐經(jīng)驗來開發(fā)和傳播知識。為了加強質(zhì)量，該公司推行了一種縮短開會研究而延長直接觀察時間的方法。這種方法背后的理念是：親眼目睹質(zhì)量問題的人，更有可能對該問題做出系統(tǒng)的分析和更準確的交流，從而更主動地去尋求補救措施。

    象金士頓和本田這樣的成功公司常常倍受推崇。而許多經(jīng)營管理類書籍也以較大篇幅描述“成功公司如何運作”的經(jīng)驗，當然，這些信息也許有些幫助，但是如果僅僅靠閱讀、參加培訓(xùn)班或者大學學位課程進行學習，那么你們以及你們公司所取得的進步也就僅限于此了。誠然，你和同事們能借此掌握一些概念和知識架構(gòu)，但并不意味著你們就具備了學以致用的能力。那是因為，“知”與“行”之間只存在某種松散的、不完全的聯(lián)系。

    另一個從實踐中學習和認知的范例，來自美國軍隊和其它一些軍事組織。美軍在非作戰(zhàn)狀態(tài)時仍然堅持進行作戰(zhàn)訓(xùn)練，其中很多訓(xùn)練讓士兵按照實戰(zhàn)的要求來完成，即在軍事演習、科目訓(xùn)練和其它實況演練時，士兵必須反復(fù)操練實戰(zhàn)時所必需的動作。一些卓有遠見的公司，包括摩托羅拉（Motorola）和通用電氣（GE）在內(nèi)，都在研究美軍的國家訓(xùn)練中心，作為領(lǐng)導(dǎo)力和學習的思想源泉之一。

拋棄紙上談兵

仰仗行動制勝

    對于一個公司來說，無論它屬于何等規(guī)模、何種類型，從具體的實踐、實際的行動甚至是失敗的教訓(xùn)中獲取知識，都是不可或缺的方法。但遺憾的是，許多經(jīng)理人寧愿去對問題進行反復(fù)討論、界定和分析根由，也不直接去解決它。導(dǎo)致這種情況發(fā)生的原因之一，就是將空談等同于實際行動的傾向。實際上，事情只有付諸實施，而且必須有人去做，才能夠完成。

    很多公司錯誤地將制訂計劃、會商問題及對策、準備書面報告等等，當作實際解決問題的過程。以施樂公司（Xerox）為例，它曾經(jīng)在一個名為“質(zhì)量掛帥”的計劃中推行全面質(zhì)量管理，結(jié)果卻由于撰寫和討論大量書面文件的原因而陷入困境。直到四年之后的1987年，實施的情況仍然良莠不齊。大約有70,000名施樂員工接受了為期六天的質(zhì)量管理培訓(xùn)，然而調(diào)查顯示，只有13%的員工自稱在決策中用到了質(zhì)量成本方法。盡管施樂盡了最大努力，但是質(zhì)量觀念仍然沒有成為該公司的基本經(jīng)營原則。

    為什么召開了這么多會議，組織了這么多特別任務(wù)小組，編寫了一大堆報告，只產(chǎn)生如此小的變化呢？問題出在計劃本身及其執(zhí)行過程。在施樂公司，大量的討論、會議、文件、決定和分析取代了具體的實施過程，公司沒有指導(dǎo)和幫助員工去付諸實踐。

    一個公司經(jīng)營的好壞，通常在更大程度上取決于經(jīng)理人將知識轉(zhuǎn)化為實踐的能力，而不僅僅取決于他知道該做什么。顯然，知識和信息對公司的成敗至關(guān)重要，不過，在當今世界上，知識的轉(zhuǎn)移和信息的交流都空前地便捷，而且形形色色的機構(gòu)專門從事經(jīng)營訣竅的搜集和轉(zhuǎn)讓工作，因此各個公司在所掌握信息的多少方面其實相差無幾，差別在于把知識轉(zhuǎn)化為行動的能力。

履行基本原則

實現(xiàn)知行轉(zhuǎn)換

    有沒有一個簡單的方法，將知識轉(zhuǎn)化為實踐呢？沒有。這是因為僅僅改變一下成本控制、領(lǐng)導(dǎo)方法或者某項簡單舉措，并不能實現(xiàn)從知識到實踐的轉(zhuǎn)化。“知”與“行”之間的差距源于多個方面的因素，而了解這些因素及其彼此之間的相互關(guān)系，對高級經(jīng)理人來說十分必要。有一些指導(dǎo)性的原則可以幫助你認清問題的根源。

    第一點，同時也是最重要的一點：確定經(jīng)營哲學。為什么在研究和參觀本田、豐田（Toyota）、Saturn以及許多其它較為成功的公司之后，仍然沒有幾家公司領(lǐng)悟到個中真諦并進行經(jīng)驗復(fù)制呢？原因之一就是太多的經(jīng)理人只“知其然”而“不知其所以然”，即都只想掌握具體操作技巧，而沒有領(lǐng)悟一般性的行動準則。

    豐田、Saturn、賽仕軟件研究所（SAS Institute）以及其它一些行動導(dǎo)向的公司，并不是依靠什么特別的經(jīng)營手段開始發(fā)家的，他們有的只是幾條基本原則，也就是指導(dǎo)公司運作的經(jīng)營哲學。愛依斯公司（AES）是一家跨國電力供應(yīng)商，它有一套指導(dǎo)公司運作的核心價值觀念，即樂趣、公平、完整協(xié)調(diào)和社會責任等四個方面。而賽仕研究所的管理思想則特別強調(diào)公正、平等地對待每一個人，并給予他們以信任和尊重。這些公司不斷地學習、變革，能夠同新員工有效地交流，使其適應(yīng)工作的需要，不斷擴大公司業(yè)務(wù)的覆蓋范圍。而且，它們在不斷地吐故納新和擴張版圖時，還始終如一地堅持那些給公司帶來輝煌的基本理念。

    其次，認知也來源于實踐以及教授他人的過程。教學是一種認知的過程，同樣，從事實際工作、嘗試做不同的事情和實驗過程也都是認知的過程。本田公司強調(diào)，應(yīng)該把員工分派到能夠看到實際情況的位置上去。這其中折射出這樣一種思想：觀察、觸摸以及近距離置身實際過程，都是真正地理解和認知事物的必要手段。

    作為世界上最大也是最成功的產(chǎn)品設(shè)計咨詢公司，IDEO產(chǎn)品開發(fā)公司則鐘情于如下理念：最好的學習方法就是多去嘗試，然后從中總結(jié)對錯。正如該公司的行政總裁David Kelley所津津樂道：“啟發(fā)性的線索和錯誤勝過完美無缺的計劃?！睂τ谶@種“在試驗和失敗中學習”的理念，該公司的工程師Peter Skillman是這樣描述的：“我們的信條是盡快做出樣品。而一旦有了思路，我們就立刻把它做出來，這樣就可以進行觀察、調(diào)試并加以總結(jié)?！痹贗DEO公司，Kelley、Skillman及其他一些人定期給管理人員、工程師、設(shè)計師等講授課程，闡述公司的這種理念，讓學員們在實際工作中加以應(yīng)用，并將這種理念創(chuàng)造、傳播給其他員工。

揮灑領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

導(dǎo)演知行合一

    創(chuàng)立一種崇尚行動的文化，最關(guān)鍵的因素之一，就是公司在出現(xiàn)錯誤時該如何處理。任何行動，即便計劃周密也可能犯錯誤。管理專家Warren Bennis和Burt Nanus斷言，所有的學習過程“都會遇到這樣那樣的‘失敗’，但人們可以從失敗中進行再學習。”他們因此提出了一條適用于各類公司的普遍原則：“絕不要對合理的失敗感到憤怒?！彼麄冞€引用了IBM公司創(chuàng)始人和行政總裁小Thomas Watson的故事：

    IBM一位頗有前途的低層管理人員在進行一項風險投資時，使公司在這場投機中損失1,000多萬美元——這等于是一場災(zāi)難。當Watson將這名膽戰(zhàn)心驚的經(jīng)理叫到他的辦公室時，這名年輕人突然說道：“我估計您希望我辭職，對嗎？”Watson回答說：“小伙子，不必緊張，我們只不過是替你交了1,000萬美金的學費而已?！?

    一些公司善于處理“知”與“行”的關(guān)系，使兩者的差距越來越小。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者認識到，他們最重要的任務(wù)并非必須制訂戰(zhàn)略性決策，而是要致力于建立起一套行動機制，去實現(xiàn)從“知”到“行”的有效轉(zhuǎn)換。愛依斯公司的合伙創(chuàng)辦人兼行政總裁Dennis Bakke指出，他在1997年只作過一次決策。當然他并非故弄玄虛，也不是在開玩笑。他深知自己不必了解每一件事，并一一決策，而應(yīng)該去營造一個環(huán)境，讓許多人都能“知行合一”。

革除低效競爭

培育合作氛圍

    一些公司制定各種各樣的措施，強化內(nèi)部競爭，比如搞業(yè)績排名，嘉獎少數(shù)員工，以排他方式進行職位晉升，以及個人獎勵和考核。這些措施導(dǎo)致員工的相互對立，并進而幾乎無可避免地損害公司的業(yè)績和員工的心態(tài)。

    英國石油公司（British Petroleum）鼓勵各經(jīng)營單位之間相互學習，取長補短，同時責成高級管理人員開展工作，建立一種合作的文化氛圍，以利于公司內(nèi)部的交流學習。因此，該公司在20世紀90年代打了一場漂亮的翻身仗。賽仕研究所的人員流失率很低，因為誰都愿意在毋須提防同事傾軋的環(huán)境下工作。與此形成對照的是，通用汽車公司（GM）的內(nèi)部競爭機制導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下，制約了公司的發(fā)展，職員們不愿意互相學習，也不愿意同內(nèi)部競爭對手分享知識。

    如果公司能夠消除內(nèi)部競爭和緊張氣氛，那么化“知”為“行”就變得容易多了。而那種強調(diào)必須依靠內(nèi)部競爭才能創(chuàng)造出高效益的觀點，其實是混淆了激勵和競爭的概念。

    毫無疑問，有些人的確比其他人更擅長將知識用于實踐，精神上也更健康，更善于自我調(diào)整，但這都不是問題的主要方面。有些公司能堅持不懈地將知識轉(zhuǎn)化為實際行動，即使在發(fā)展壯大、招募新丁甚至兼并其它公司以后亦能如此。而另外一些公司空有許多既聰明又勤奮的優(yōu)秀人才，卻不能將他們的滿腹經(jīng)綸用于經(jīng)營實踐，給公司創(chuàng)造效益。公司之間出現(xiàn)這種差距的根本原因與各自的管理體制和具體措施有關(guān)，而不是因為員工質(zhì)素有什么不同。

    一流的公司能利用平常的員工創(chuàng)造出一流的成績。而二流的公司擁有一流的人才，卻在白白浪費他們的才干、洞察力和動力。

原文經(jīng)許可摘自Jeffrey Pfeffer和Robert I. Sutton所著The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge Into Action一書，Harvard Business School Press出版社（Boston, MA 02163）出版。江蘇人民出版社2000年登記版權(quán)。余美 譯。

作者Jeffrey Pfeffer是Stanford Graduate School of Business商學院組織行為學的Thomas D. Dee教授，著有The Human Equation、Managing with Power和Competitive Advantage through People等書。

作者Robert I. Sutton是Stanford's School of Engineering工程學院的組織行為學教授，也是Center on Work, Technology, and Organization研究中心的主任之一。

信息來源：《世界經(jīng)理人文摘》http://www.cec.asiansources.com