集團公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

集團總部職能定位的思考
集團公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。由于集團化管理在國內(nèi)企業(yè)出現(xiàn)的時間很短，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什么?集團公司總部應該如何定位?這是集團公司實現(xiàn)有效管控的一個關(guān)鍵問題。
在不同管控模式下，集團總部扮演的角色是不同的。但不管集團總部的角色如何，總部的職能定位都是應為集團整體提供附加價值，增加整個集團的運營效益。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如以下都是常見的問題：
集團公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導致總經(jīng)理決策嚴重失誤；
集團公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；
管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，貽誤商機；
總部不能對下屬業(yè)務單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導；
績效考核指標片面，誤導業(yè)務單位經(jīng)營活動，等等。

通常，集團總部實現(xiàn)的職能主要集中在戰(zhàn)略管理、風險控制、運營協(xié)調(diào)、職能支持四個方面：
戰(zhàn)略管理主要是解決集團整體的發(fā)展問題和核心競爭力的培育問題；
風險控制主要是解決一個集團的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質(zhì)量；
運營協(xié)調(diào)主要解決整個集團各業(yè)務的協(xié)同性問題，通過創(chuàng)造集團獨特的母合優(yōu)勢，來實現(xiàn)集團業(yè)務的價值最大化；
職能支持主要是通過集團總部的職能共享和業(yè)務共享來實現(xiàn)集團運作效率的提高，這些職能支持包括人力資源、信息系統(tǒng)、財務系統(tǒng)。（太原OA軟件資訊）

明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。
與此同時，相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。管控模式的明晰也使得在此基礎(chǔ)上進行的工作流程的設(shè)計和優(yōu)化有了科學的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運行。
再如，在整個集團管控體系明晰、合理的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的管理信息系統(tǒng)可以幫助組織進一步提高工作效率、防范經(jīng)營風險，提高決策的科學性。
因此，總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關(guān)鍵作用。（太原泛普OA軟件最新）
 
但是，總部功能定位并非是一成不變的。公司總部的功能未來將有以下的變化：
一是部分總部的功能將更加強化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃；
二是強化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應給下屬公司帶來更多的附加價值。
總起來說，集團總部的功能定位越來越從原來的以“管控”為導向的角色向以“提供附加價值”為導向的角色轉(zhuǎn)變。

集團公司管控模式的確定是一個復雜的體系，它涉及到三個層面的問題：
首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式；
其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇(直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡式)、對集團重要資源的管控方式(如對人、財、物的管控體系)以及績效管理體系的建立；
第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務戰(zhàn)略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。
總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“運營管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務管控型”三種管控模式。
泛普OA軟件最新資訊