項目型制造企業(yè)采用項目管理模式的必要性

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 　　項目型制造企業(yè)采用項目管理模式的必要性

　　隨著市場競爭的加劇，經(jīng)濟活動的節(jié)奏越來越快，其結(jié)果是每個企業(yè)都感到用戶對交貨期的要求越來越高。文件管理系統(tǒng)如果一個企業(yè)對用戶要求的反應(yīng)稍慢一些，很快就會被競爭對手搶占先機。因為對現(xiàn)在的企業(yè)來說，市場機會幾乎是稍縱即逝，留給企業(yè)思考和決策的時間極為有限。因此，縮短產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)周期，在盡可能短時間內(nèi)滿足用戶的需求，已成為當今所有企業(yè)和管理者易為關(guān)注的問題之一。

　　項目型制造也稱按訂單設(shè)計(Engineering To Order,ETO)，是制造業(yè)內(nèi)復(fù)雜而獨特的一種生產(chǎn)類型。由于每件產(chǎn)品均需要根據(jù)具體客戶合同的指定要求進行大量的定制設(shè)計與制造工作，并在規(guī)定的期限內(nèi)交付產(chǎn)品，對應(yīng)的整體業(yè)務(wù)過程因此具有一次性、獨特性、目標確定性等典型屬性特征。項目型制造常見于裝備制造業(yè)、國防軍工制造業(yè)內(nèi)，例如大型電力設(shè)備的制造、船舶制造。

　　項目型制造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程一般以銷售業(yè)務(wù)為起始，以售后服務(wù)業(yè)務(wù)為結(jié)束，中間貫穿以項目計劃驅(qū)動的產(chǎn)品設(shè)計、配套采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品發(fā)運等業(yè)務(wù)過程。在各業(yè)務(wù)流程階段，項目型制造企業(yè)業(yè)務(wù)管理需求重點各不相同。

　　產(chǎn)品銷售階段最主要的是給出合理且具有競爭力的報價和承諾用戶可以接受的交貨期。企業(yè)的銷售人員需要能夠參考相近歷史產(chǎn)品的成本情況，向客戶提供合理的報價，并根據(jù)本企業(yè)生產(chǎn)運營情況向客戶承諾合理的交貨期。企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)人員也需要參與到本過程中，對項目合同的技術(shù)可行性、交付進度安排等方面進行全面系統(tǒng)的評審。也就是說一個完整的工作要跨越多個職能部門，各部門之間存在大量的協(xié)調(diào)和溝通工作，然而現(xiàn)在很多企業(yè)在跨部門協(xié)調(diào)和溝通上存在很大問題。

　　現(xiàn)在很多制造企業(yè)整體運作管理還是按照傳統(tǒng)制造企業(yè)的運作模式進行。企業(yè)業(yè)務(wù)流程建立在工序細分和工作簡單化、專業(yè)化基礎(chǔ)上，與之相應(yīng)的企業(yè)組織都是多層次、多部門的“金字塔”型的職能型的組織結(jié)構(gòu)。有限的人力資源和時間都消耗在不能創(chuàng)造價值的溝通工作上，并且組織內(nèi)部溝通的信息鏈長，導(dǎo)致信息傳遞速度慢，容易導(dǎo)致信息失真，而弄清信息背后的真相又需要消耗大量的時間，如果不進行充分的溝通，很明顯會影響工作的進程，影響整個工作的生命周期，造成工作拖期。

　　對于項目型企業(yè)，應(yīng)改進企業(yè)管理模式，導(dǎo)入項目管理模式，擬定公司項目化管理流程。項目管理流程通過對企業(yè)項目進行分類，根據(jù)公司資源配置，組建適合企業(yè)開展項目的組織形式，按項目的分解對項目進行管理。相比而言，企業(yè)項目化管理流程是企業(yè)管理流程的一種，是引入項目化管理方式后產(chǎn)生的新流程

　　通過項目管理模式的引入，以項目管理分類對企業(yè)各類項目進行區(qū)分，對企業(yè)的各種資源按照項目的重要程度、優(yōu)先權(quán)進行合理的資源配置，從而把項目化管理作為企業(yè)流程的延伸，以明確的項目管理理念，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高企業(yè)資源的利用率和有效性。

　　產(chǎn)品設(shè)計階段，產(chǎn)品設(shè)計、工藝人員需要系統(tǒng)的知識重用手段，以根據(jù)歷史產(chǎn)品或基型產(chǎn)品情況，快速高效地進行產(chǎn)品設(shè)計或變型。配套采購階段，采購人員一方面需要基于歷史經(jīng)驗，對采購提前期較長的物資進行預(yù)測性采購;另一方面要與產(chǎn)品開發(fā)工作緊密結(jié)合，盡早彌補采購預(yù)測遺漏情況。

　　鑒于產(chǎn)品設(shè)計階段知識重用、配套采購階段經(jīng)驗參考的需求，企業(yè)要記錄并比較歷史產(chǎn)品的配置情況，管理新產(chǎn)品設(shè)計、變更工作相關(guān)數(shù)據(jù)與流程，定義零部件在各件(批)產(chǎn)品的使用有效性。項目型企業(yè)需要構(gòu)建項目知識庫作為顯性知識共享平臺，以便于將項目的成果更多落實到平臺中，成為可積累和可重用的資源，最大限度的在各級員工中實現(xiàn)共享，為項目開展提供比較好的資源支撐。

　　產(chǎn)品生產(chǎn)階段，由于每件(批)產(chǎn)品之間存在較大差別，項目型制造企業(yè)需要具有較好的柔性生產(chǎn)能力。

　　產(chǎn)品發(fā)運階段，項目型制造企業(yè)往往需要派出專門人員去對所發(fā)運的產(chǎn)品進行現(xiàn)場安裝、調(diào)試、培訓(xùn)。在產(chǎn)品發(fā)運后，需要對項目成本進行核算，考核項目績效。

　　售后維護階段，項目型制造企業(yè)需要為互不相同的每件(批)售出產(chǎn)品有針對性地提供產(chǎn)品配件與個性化服務(wù)。這不僅能夠為企業(yè)帶來新增收入，還能夠提高客戶滿意度與忠誠度，為后續(xù)產(chǎn)品銷售打下良好基礎(chǔ)。

　　制造企業(yè)一般設(shè)有采購、銷售、財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)計劃、工藝質(zhì)量、安全、行政管理等職能部門，實現(xiàn)著包括試產(chǎn)調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量檢驗、產(chǎn)品營銷等諸多日?；顒?，在這些生產(chǎn)和職能部門的日常運作中，更多的是標準化的作業(yè)指導(dǎo)，由各種規(guī)范用以支撐日常的業(yè)務(wù)活動，當在同一活動中，不同部門發(fā)生沖突時，不能很好的得到解決，往往事情是一拖再拖，最后甚至?xí)绊懻麄€項目的交貨期。

　　因為許多企業(yè)仍然為職能型組織架構(gòu)，未能建立起項目型或矩陣型組織架構(gòu)，沒有真正意義上的項目經(jīng)理職位。職能型組織里的每個職能部門只關(guān)心自己的業(yè)績，使整個組織具有一個狹隘性，不注重與其它部門的團隊協(xié)作，很少有相互有益的溝通,會妨礙信息流動，在項目生命周期內(nèi)不能實現(xiàn)信息共享。

　　項目管理過程按照兩個維度進行了分類：知識領(lǐng)域和過程組。知識領(lǐng)域分別是核心知識領(lǐng)域的范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理，輔助知識領(lǐng)域的人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理，和整體管理。過程組分為啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾過程組。