母子公司管控HR要解決4個問題

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企業(yè)集團(tuán)的角度來看，人力資源管理的重心體現(xiàn)在集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的人力管控。人力管控的成敗，關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)能否如臂使指，形成合力，關(guān)系著企業(yè)人力資源管理體系能否高效運行，關(guān)系著企業(yè)能否憑借先進(jìn)的人力資本開放和運用獲取競爭優(yōu)勢。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，人力資源管控的作用對企業(yè)集團(tuán)發(fā)展起著越來越重要的作用，但總體來說，國

內(nèi)企業(yè)人力資源管控能力和水平還比較低，存在著相當(dāng)多的困惑和難點。

如何通過對母子公司人力資源管控機制進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計，從而有效防范各類潛在經(jīng)營風(fēng)險？如何通過合理的權(quán)責(zé)劃分，既能實現(xiàn)總部與分部的政策統(tǒng)一，又能實現(xiàn)總部對分部的有效監(jiān)督？

一般而言，母子公司人力資源管控的研究對象側(cè)重于集團(tuán)總部和子公司高管人員，重點解決以下幾個問題：

問題一：是否明確母公司人力資源部門職能定位，并設(shè)計和選擇了母子公司人力資源管控模式？

母公司和下屬企業(yè)均設(shè)有人力資源部門，兩者如何分工，如何協(xié)作，對這個問題的解答是母子公司人力管控體系設(shè)計的出發(fā)點。概略而言，子公司主要處理戰(zhàn)術(shù)層面的事務(wù)性工作，母公司則更多地?fù)?dān)負(fù)起戰(zhàn)略層面的職責(zé)，通常而言，政策中心、管理中心、服務(wù)中心是母公司三大職能定位。

按照集團(tuán)總部與下屬諸分子公司管控的緊密程度，人力資源管控可以分為四種基本的模式：松散管理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型和全面管理型。以下是四種基本模式的特點以及優(yōu)缺點情況：

問題二：是否根據(jù)多元化發(fā)展的人力發(fā)展規(guī)劃，打造了復(fù)合型人才團(tuán)隊？

內(nèi)部人才儲備不足令不少企業(yè)束手無策，集團(tuán)發(fā)展到一定階段，必須未雨綢繆，通過接班人計劃、企業(yè)培訓(xùn)學(xué)院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式，針對不同層級員工設(shè)計能力培養(yǎng)重點，對分級后備人才庫進(jìn)行動態(tài)管理，打造一支高度認(rèn)同企業(yè)文化、又具備管理和專業(yè)技能的高素質(zhì)精英團(tuán)隊。

問題三：是否對激勵和約束機制進(jìn)行完善，并激活人力資本？

1）管控對象的選拔派駐

依據(jù)母子公司管控模式的不同，人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人員有以下對象：董監(jiān)事、經(jīng)營班子、財務(wù)人員、核心崗位。委派人員的任免調(diào)配無疑是影響企業(yè)經(jīng)營管理活動的最重要、最關(guān)鍵的決策之一。

2）子公司經(jīng)營業(yè)績考核

子公司經(jīng)營業(yè)績是任何母公司都關(guān)注的中心議題，通常每年以經(jīng)營責(zé)任合同的形式由子公司負(fù)責(zé)人代表子公司與母公司簽署，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，按照平衡積分卡的思想自上而下系統(tǒng)地分解為部門、團(tuán)隊以及個人的目標(biāo)，分層、分類設(shè)計考核周期、考核方式、考核內(nèi)容，使得子公司經(jīng)營層乃至全員的個人績效與企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績休戚相關(guān)，從而構(gòu)筑起戰(zhàn)略驅(qū)動的、全員參與的、結(jié)果與過程并重的績效管理體系。

3）子公司經(jīng)營層激勵機制

績效管理的結(jié)果與薪酬激勵體系及員工職業(yè)生涯發(fā)展體系有機銜接，共同構(gòu)建起激活人力資本支撐企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的激勵約束機制。對子公司經(jīng)營層等核心員工針對性設(shè)計中長期激勵方式，利用年薪制、管理層持股、期權(quán)期股等激勵手段調(diào)動主觀能動性，吸引、保留與激勵人才。

4）子公司經(jīng)營層勝任與盡職調(diào)查

運用素質(zhì)模型方法來開發(fā)經(jīng)理人員，基于企業(yè)核心價值，劃分維度確定能力等級，通過勝任能力標(biāo)準(zhǔn)建立內(nèi)部職稱體系，在員工選、育、用、留上增加方向性和科學(xué)性，個人工作績效的不斷改進(jìn)推動組織績效的不斷提升。同時引入人力資源審計，確保核心人員在職權(quán)范圍發(fā)揮經(jīng)營自主權(quán)，確保集團(tuán)利益不受侵害。

4．是否形成了完善的集團(tuán)人力資源管控環(huán)境？

人力管控是集團(tuán)管控體系的有機組成，不能獨立運行和實現(xiàn)，與戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控及職能管控進(jìn)行協(xié)調(diào)，共同形成完善的集團(tuán)管控體系。集團(tuán)人力資源管控環(huán)境建設(shè)主要涉及兩大問題：

1）   對集團(tuán)人力資源管控過程的強化監(jiān)督。（如圖1）

2）人力資源管控過程的制度化和流程化。

常態(tài)的管控行為最終都是通過制度和流程來實現(xiàn)，規(guī)范化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的運作體系可以保障企業(yè)高效率。制度化管理，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，制定管理規(guī)章制度、信息傳遞制度、述職匯報制度、經(jīng)營績效考核制度、審計制度等一系列的標(biāo)準(zhǔn)化制度，使經(jīng)營者的經(jīng)營行為規(guī)范化，高層人事管理標(biāo)準(zhǔn)化；程序化管理，根據(jù)經(jīng)營者所在職務(wù)的業(yè)務(wù)流程，把縱橫向管理流、財務(wù)流、信息流等進(jìn)行程序化設(shè)計，使高層人員管理更科學(xué)化、定量化；定性定量化管理，在高層人事管理制度化、程序化管理的基礎(chǔ)上，通過建立定性和定量相結(jié)合的績效考核體系，使高層業(yè)績考核更科學(xué)性和合理性。

與此同時，借助管理信息系統(tǒng)，界定總部人力資源部門與下屬企業(yè)人力資源部門的職責(zé)權(quán)限及角色定位，強化集團(tuán)管控與資源共享，形成人力資源管控制度與信息系統(tǒng)環(huán)境，跳脫事務(wù)性工作泥沼，工作重心向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)型。

同時，人力資源管控是多層次及跨層次的，有子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)等，同時子公司、孫公司都有業(yè)務(wù)單位和基層組織等。那么，人力資源管控在解決這些問題同時，還涉及這個多層次及跨層次人力資源管理課題，主要包括：

多層次人力資源戰(zhàn)略管理與組織
基于投資與產(chǎn)業(yè)組合的人力資源規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
基于橫向戰(zhàn)略的組織與核心人力資源管理
基于多層次管控的繼任管理、人才繁衍、人力資本管理體系
基于多層次管控的治理與管理派駐人員管理
跨層次人力資源管理體系與職能管控
跨層次述職與考核體系
人力資源管控環(huán)境建設(shè)

 同時在操作過程中必須把握好以下執(zhí)行環(huán)節(jié)：
對分子公司經(jīng)營層的考核與激勵
對下派人員的有效管控
集團(tuán)人才梯隊建設(shè)
總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接

母子公司人力資源管控重點就是要解決以上幾個問題。以上介紹我們可通過以下圖例來進(jìn)行綜述說明。

(amt)