OA協(xié)同辦公系統(tǒng)項目啟動階段常見風險

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OA協(xié)同辦公系統(tǒng)項目啟動階段常見風險   
問題、風險、對策  
1 此階段工作未進行或無效，可能帶來的后果。 方向和目標不清晰，思路沒有，關鍵干系人未分析，風險未預估，項目怎么能做的好？！
2 立項時的合同付款條件不是最終條件。 與銷售溝通并確認潛在更改的可能。
3 合同中對實施功能范圍表述不清。 與客戶方項目經理進行溝通明確實施范圍及實施功能范圍。
4 合同中對客戶組織的實施范圍表述不清。 
5 合同中有系統(tǒng)集成要求，但是對于集成的內容表述不清。 引導客戶為主，盡量往標準功能或實現(xiàn)成本的較低的方向引導。
6 合同中明顯有系統(tǒng)無法實現(xiàn)的功能要求。 
7 口頭承諾的內容實現(xiàn)成本較高。 
8 無法得CRM/zhike/ target=_blank class=infotextkey>知客戶關鍵人的關鍵訴求。 與客戶高層進行溝通，抓住高層及老板的關注點，合理利用客戶的內部資源。
10 客戶方項目負責人及成員客戶方無法明確。 需要和客戶溝通并讓其認識到項目成員對項目實施的重要性。
11 初次溝通并且是電話或郵件溝通非見面溝通，比較生疏，不容易給客戶留下深刻印象。 需要表現(xiàn)得特別專業(yè)，已增加客戶對我們的信任。
12 實施計劃擬定與實際情況將有差異。 我們提供的實施計劃只是供客戶了解和參考，具體的計劃還有待和客戶的商榷。
13 "軟件，硬件環(huán)境準備；對環(huán)境的要求，需要和客戶充分溝通：
客戶有小、中、大型客戶的區(qū)別，有時候小型客戶連管理員都沒有，外網(wǎng)IP也沒有等等情況都會發(fā)生，中大客戶可能會出現(xiàn)采購周期較長情況。" 針對不同客戶采取不同的溝通內容和方式。
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16 調研模板的發(fā)放。 內容較專業(yè)，各個模塊資料需要整理內容較多，客戶難理解。根據(jù)客戶情況分別對待。
18 客戶高層不參與，不重視。 多次與客戶項目負責人電話溝通，明確“項目啟動前現(xiàn)場溝通”和高層參與的重要性。
19 會議時間不斷變。 必要時請銷售經理協(xié)調客戶方的安排。
20 會議議程不明確。 我方的項目經理首先要清楚要到達的目的，以及必要的議程，然后和對方項目經理溝通。
21 此階段工作未進行或無效，可能帶來的后果。 "A：我們內部交接和溝通的內容與實際情況有偏差，但未得到修正。錯誤或不完整的方向、思路、策略，只會把項目引向深淵。
B：雙方未達成一致，過程中反反復復，滿意度不高，工作無效而返工。
C：該明確的未明確，項目遲遲不能驗收。
D：項目啟動會的細節(jié)未溝通或準備，導致項目啟動會不成功：該參加的未參加，該講的未講，會議上雙方僵持。。。一個不好的開始，客戶怎樣才能信任我們？
E：項目組未成立、項目計劃未確認，這樣能開項目啟動會嗎？"
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26 客戶實際需求的重心和范圍和合同功能范圍差異較大。 "若實際需求的實現(xiàn)與合同范圍的實現(xiàn)雖然內容不同，但工作量差異不大，可以雙方以項目備忘的方式進行置換。
若差異較大，則需根據(jù)情況應對。"
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28 項目重心不明確、項目目標太大。 爭取和項目領導或客戶高層溝通，確定重心。若目標較大，則整體規(guī)劃、分步實施。
29 客戶項目組過于單薄。 反復溝通，不同層級的溝通，項目組一定要完整并發(fā)揮作用。必要時發(fā)風險函。
30 IT沒有系統(tǒng)管理員。 最遲系統(tǒng)搭建前一定要到位，否則項目在搭建前暫停，直到管理員到位。
31 雙方工作職責不明確。 先明確共同點，差異點視情況分析，但此問題一定要妥善處理并達成共識。
32 此階段工作未進行或無效，可能帶來的后果。 "A：未通過啟動會的方式統(tǒng)一認識和方法，過程中需大量的溝通和協(xié)調；
B：業(yè)務部門在過程中不重視；
說明：快速實施型項目可以不進行，可以放在系統(tǒng)上線前帶著處理。"
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34 高層不重視，未參加會議；或只有IT和用戶部門參加 務必能請到領導參加，否則可以不開啟動會議；啟動會議本身就是希望能得到很多領導的資源。
35 參與會議的人和具體做事情人是兩撥人。 問題等于沒開，讓這兩撥人同時參加會議。