企業(yè)基于流程驅(qū)動的業(yè)務(wù)重組實(shí)施

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1 前言

信息技術(shù)的快速發(fā)展和普及帶來了商務(wù)網(wǎng)絡(luò)化、競爭全球化，企業(yè)為了適應(yīng)快速變動的環(huán)境、為了獲得進(jìn)一步發(fā)展，不可避免地需要信息技術(shù)的支持。并且這類支持并非對原有業(yè)務(wù)流程的自動化、計(jì)算機(jī)化，而需著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和競爭需要，并建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式與運(yùn)作方式?；谶@種需求，BPR應(yīng)運(yùn)而生，其核心思想在于：優(yōu)化或重新設(shè)計(jì)企業(yè)的流程，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提升‘1|。BPR作為企業(yè)工作流程的改進(jìn)哲學(xué)及相關(guān)活動，突破了傳統(tǒng)的勞動分T理論的思想體系，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”替代原有的“職能導(dǎo)向”的企業(yè)組織形式，為企業(yè)經(jīng)營管理提出了一個全新的思路。

2 流程驅(qū)動型變革的定義

在流程改進(jìn)方面，可以按照不同的標(biāo)準(zhǔn)對BPR進(jìn)行分類．本文中依據(jù)業(yè)務(wù)需求所引起的改進(jìn)程度和改進(jìn)范圍的不同，將業(yè)務(wù)流程變革分為三類。

(1)快速流程變革：針對主要矛盾，確認(rèn)流程中的問題關(guān)鍵，快速重新設(shè)計(jì)相關(guān)的關(guān)鍵流程。其特點(diǎn)是問題驅(qū)動的、基于流程的短期變革；

(2)流程驅(qū)動變革(PDC)：首先確認(rèn)企業(yè)運(yùn)營模式，然后以流程改進(jìn)為主線，同時配套進(jìn)行組織職責(zé)優(yōu)化，信息系統(tǒng)需求提出及管理制度改進(jìn)。其特點(diǎn)是關(guān)注關(guān)鍵流程，將流程設(shè)計(jì)和其它工作整合進(jìn)行，全面解決企業(yè)面臨的問題。

(3)持續(xù)性流程改進(jìn)：通過深度的流程變革和在領(lǐng)導(dǎo)行為變革方面進(jìn)行深入的培訓(xùn)，培養(yǎng)今后的公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以便進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。PDC方法承認(rèn)企業(yè)是一個由流程、文化、制度和技術(shù)組成的復(fù)雜的機(jī)構(gòu)，將流程設(shè)計(jì)和其它工作相互整合優(yōu)化，注重全面的關(guān)注客戶的需求，并為將來業(yè)務(wù)流程的實(shí)施提供保證。PDC方法的框架可用圖l表示，圖中的內(nèi)容可分為三大部分：業(yè)務(wù)運(yùn)營模式分析、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)和信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，下面將對這三部分進(jìn)行詳細(xì)論述。

3 業(yè)務(wù)運(yùn)營模式分析

由于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營模式對于業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)和改進(jìn)有非常重大的影響，為了確保企業(yè)的相關(guān)戰(zhàn)略能夠通過業(yè)務(wù)流程得到體現(xiàn)，在具體的流程分析之前，需對目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式進(jìn)行理解和確認(rèn)，當(dāng)業(yè)務(wù)運(yùn)營模式與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)生沖突時需給出涮整建議。在分析業(yè)務(wù)運(yùn)營模式時，主要考慮以下幾個方面。

(1)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作方式：在采購、銷售、庫存、財務(wù)、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)企業(yè)內(nèi)部各個部門之間是如何進(jìn)行分工和合作的。

(2)客戶協(xié)作：客戶是否進(jìn)行分類，如何分類，如何與重點(diǎn)客戶進(jìn)行協(xié)作。

(3)供應(yīng)商協(xié)作：供應(yīng)商是否分類，哪些是戰(zhàn)略供應(yīng)商，哪些是瓶頸供應(yīng)商，與戰(zhàn)略供應(yīng)商的協(xié)作模式怎樣，是否有區(qū)域卓越采購中心，其具體模式如何。(4)資金和成本管控：怎樣管控內(nèi)部資金，怎樣進(jìn)行資金調(diào)撥和對外融資，怎樣進(jìn)行成本核算，不同間接成本如何面向訂單進(jìn)行分?jǐn)偂?/P>

以上列舉的內(nèi)容帶有普遍性，幾乎在每個企業(yè)進(jìn)行流程分析前都需要考慮，在針對具體企業(yè)進(jìn)行運(yùn)營模式分析時，分析的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)可能會有所改變。

4 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)

業(yè)務(wù)流程分析、改進(jìn)的根本思路在于：通過對流程中非增值環(huán)節(jié)進(jìn)行清除、簡化、整合或自動化來提高流程效率，使得流程更加合理并易于操作j。具體進(jìn)行時應(yīng)遵循以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以流程再造為核心，將組織職責(zé)、KPI、管理制度和信息系統(tǒng)集成考慮的原則。

4.1流程優(yōu)化的線路圖

要使流程優(yōu)化取得成效，需要有一套完整的實(shí)施方法和技術(shù)。在一定程度上，有無正確的實(shí)施方法，直接關(guān)系到優(yōu)化的成敗，圖2是流程驅(qū)動變革中進(jìn)行流程優(yōu)化的路線圖，主要步驟及相關(guān)內(nèi)容概述如下。

(1)啟動：建立項(xiàng)目組，確認(rèn)并理解現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程。制定技術(shù)和組織策略，理解用戶期望和需求，建立溝通的架構(gòu)；

(2)發(fā)現(xiàn)：識別并分析現(xiàn)狀流程、組織、能力及技術(shù)支持系統(tǒng)，分析現(xiàn)有流程與企業(yè)目標(biāo)的差距和改進(jìn)機(jī)會，進(jìn)行利益相關(guān)者分析，匯編總結(jié)階段成果；

(3)創(chuàng)建構(gòu)想：建立高層流程、組織和技術(shù)支持系統(tǒng)，并進(jìn)行成本／收益分析，設(shè)置角色與職責(zé)；

(4)構(gòu)想驗(yàn)證：測試針對所有的功能和支持流程的方案，開發(fā)總體計(jì)劃和執(zhí)行步驟，持續(xù)與用戶進(jìn)行溝通；

(5)細(xì)化設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)詳細(xì)流程、組織和技術(shù)支持系統(tǒng)，執(zhí)行并測試細(xì)化的流程，開發(fā)總體推廣計(jì)劃；

(6)實(shí)施與監(jiān)控：設(shè)置績效衡量流程，完成轉(zhuǎn)換并建立持續(xù)改進(jìn)策略。

4.2組織職責(zé)調(diào)整

為了將流程改進(jìn)落實(shí)下去，需要從“流程”出發(fā)調(diào)整組織職責(zé)，即根據(jù)流程來設(shè)置部門，決定人員分工，弱化原有職能部門的功能，形成流程型組織。與傳統(tǒng)型組織相比，流程型組織應(yīng)具有以下特征。

(1)流程型組織的管理幅度寬、管理層次少，呈現(xiàn)“扁平化”趨勢；

(2)流程型組織的成員以團(tuán)隊(duì)合作為主要工作方式；

(3)由于流程的調(diào)整，流程型組織結(jié)構(gòu)需要具有柔性應(yīng)變的能力。

4.3 KPI設(shè)置

KPI應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略，以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系的。KPI可分流程績效指標(biāo)和產(chǎn)出績效指標(biāo)。流程績效指標(biāo)用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動的實(shí)際狀況，有助于控制流程的運(yùn)作，預(yù)測并防止問題的發(fā)生，需要針對流程中存在的問題與風(fēng)險來制定。產(chǎn)出績效指標(biāo)顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果?？冃е笜?biāo)的設(shè)置步驟如下。

(1)草擬KPI，在確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵流程的基礎(chǔ)上設(shè)定初步的KPI；

(2)檢驗(yàn)KPI，對初步設(shè)定的KPI進(jìn)行測試，包括：特性測試(確保單個指標(biāo)的有效性)、平衡測試(確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡)、相互關(guān)系測試(避免整個體系中存在相互矛盾的指標(biāo))；

(3)初步設(shè)置目標(biāo)值，目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望。通過設(shè)置績效指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行；

(4)方案細(xì)化，通過評估(由人力資源部、稽核審計(jì)部及其它部門進(jìn)行)，確定績效評估指標(biāo)目標(biāo)值。

4.4管理制度制定為有效實(shí)施流程，企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)管理方法和規(guī)章制度必不可少，因此在流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，識別出必要的管理方法和管理制度，并對其重要性和優(yōu)先級進(jìn)行分析，寫出相應(yīng)的指引說明(包括管理制度的責(zé)任部門、適用范圍和流程領(lǐng)域、管理控制的重點(diǎn)等)，將是十分必要的。另外：這些管理制度隨著業(yè)務(wù)的變更，需要不斷進(jìn)行調(diào)整和完善。

4.5 信息技術(shù)需求及實(shí)現(xiàn)

信息技術(shù)帶來了BPR，BPR要求進(jìn)行流程撤并和整合，消除中間冗余環(huán)節(jié)，以達(dá)企業(yè)高效運(yùn)作的目的，而這在沒有信息技術(shù)支持的情況下幾乎是不可能的。因此在流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化過程中要充分考慮流程及其各環(huán)節(jié)所需要的信息技術(shù)支撐及相應(yīng)的限制條件。

流程優(yōu)化工作(包括組織職責(zé)、績效考核指標(biāo)、管理制度和信息技術(shù)需求)完成之后，為了保證流程的落地實(shí)現(xiàn)，需要對已有的信息系統(tǒng)進(jìn)行改造或建立新的信息系統(tǒng)。該階段可能的工作如下。

(1)按照業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的結(jié)果，對現(xiàn)存的信息系統(tǒng)進(jìn)行分析，以確定現(xiàn)存系統(tǒng)與流程需求之間的功能差異和性能差異，進(jìn)而形成擬建立的信息系統(tǒng)的需求分析報告；

(2)根據(jù)擬建立的信息系統(tǒng)的需求分析報告，進(jìn)行新信息系統(tǒng)的方案設(shè)計(jì)(包括基礎(chǔ)平臺方案、周邊系統(tǒng)集成方案)；

(3)新系統(tǒng)的客戶化開發(fā)、配置及測試；

(4)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、用戶培訓(xùn)及系統(tǒng)切換。（e-works）