專家：ERP實施過程中的知識轉(zhuǎn)移

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女士們、先生們，下午好，非常高興有機(jī)會在這里和大家一起探討信息系統(tǒng)的有關(guān)問題。那我今天下午講的內(nèi)容主要是ERP實施過程中的知識轉(zhuǎn)移。

說到北大這邊講學(xué)，就是有一點班門弄斧的味道。就像這張照片上大家看到的，實際上看上去像是一張藝術(shù)照，大家可能對藝術(shù)有點興趣的知道這張圖畫實際上是蒙德利安的。實際上我自己并不是搞藝術(shù)的，那天比較湊巧拍了這么一張照片。下面我談?wù)凟RP的研究問題，講完這個我再講講ERP實施過程中的知識轉(zhuǎn)移問題。我們知道ERP實施的研究在全球，在管理信息系統(tǒng)領(lǐng)域里面，當(dāng)初比較熱的時候是從1999年開始，這里就是說哈佛大學(xué)，哈佛商學(xué)院出的一個文章，當(dāng)然就是說ERP的正面的效果巨大，但是風(fēng)險和成本也是巨大的，關(guān)鍵是如何把實施做好。當(dāng)初正好我在墨爾本大學(xué)ERP研究中心給研究生講課，我們對ERP那時候進(jìn)行的一個研究，那么在前兩年他們又出了一個ERP資源管理系統(tǒng)的第二波，或者第二浪潮。他們有一本書，我參與了部分研究，尤其對中國企業(yè)實施ERP的研究做了一些探討。我的第二本書是《ERP項目管理實施》。就是和我們公司員工一起進(jìn)行研究，包括在座的我們陳老（陳啟申）啊，我們認(rèn)為在中國實施ERP的話是有幾個過程，計劃、實施、穩(wěn)定和提高。ERP實施過程中，很重要的把它實施成功的話有一些關(guān)鍵成功的因素。比方說高層經(jīng)理支持，包括高層經(jīng)理的承諾和參與，也有很多人說如何說服高層可能這是一個關(guān)鍵，所以erp系統(tǒng)實施中高層經(jīng)理支持非常重要。第二個就是項目小組的核心成員。那么這里重點談一個溝通問題。今天談的是知識轉(zhuǎn)移如何通過溝通，也是如何通過溝通把這個顧問掌握的ERP的一些知識如何轉(zhuǎn)移到最終用戶上。第三，關(guān)鍵成功因素知識轉(zhuǎn)移這里包括外部專家。談到ERP外部專家，我們國內(nèi)我是1993年已經(jīng)開始實施ERP了，我從事ERP比較早。當(dāng)時說，發(fā)現(xiàn)真正的外部專家的話實際上還是很難得的。我們公司在招聘ERP好的咨詢顧問，尤其是項目經(jīng)理這一級的，我們發(fā)現(xiàn)非常難找到好的人員。當(dāng)然ERP的教育和ERP的系統(tǒng)操作、培訓(xùn)也是非常重要的。還有剛才講的變革管理、數(shù)據(jù)管理，以及ERP項目管理問題，那么這是我們說ERP在中國實施的關(guān)鍵成功因素。尤其是知識轉(zhuǎn)移的問題在中國的話，比澳大利亞比美國還更重要一些。

那么就這些關(guān)鍵的成功因素實際上全球很多人在展開研究。對研究有興趣的話，比方說ERP的研究比較多的在哈佛商學(xué)院，MIT，牛津的信息系統(tǒng)學(xué)院，以及大家看的比較多的達(dá)溫波特，它在知識管理這個方面研究很多，在《哈佛商業(yè)評論》上也有發(fā)表。最近的關(guān)鍵的成功因素，對知識轉(zhuǎn)移這塊非?？粗亍Ｗ罱衅恼抡劦街R轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵的是知識的移動和知識的運(yùn)用。知識的移動是說講從一個資源體轉(zhuǎn)移到另外一個資源體，尤其是它的使用，通過學(xué)習(xí)得以使用。那么知識轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵因素包括三個方面：比方說一個是跟知識相關(guān)的方面，第二個來講是動因、動機(jī)，第三就是說相互之間的溝通，知識轉(zhuǎn)移過程中溝通的相關(guān)因素。那么這篇文章是談ERP實施過程中的知識轉(zhuǎn)移，實際上總結(jié)一下它的研究結(jié)果的話，主要是包括比方說跟知識相關(guān)的，就是說它包括顧問和最終用戶之間的關(guān)系，他們的在實施過程中的他們的關(guān)系如何。那么他們對知識的共識怎么樣？認(rèn)同怎么樣？第三是說接受方的接受能力。那么還有動機(jī)方面的，有內(nèi)在的動機(jī)。包括接受者的動機(jī)和傳輸者的動機(jī)。其實很重要的。我們在實施的時候發(fā)現(xiàn)有的實施顧問，比方說其實他的知識相當(dāng)不錯，但是他實施這個項目的時候動機(jī)呢，比方說他想很快把它實施完，同一個人在不同的項目中你發(fā)現(xiàn)他的結(jié)果不一樣。我們公司有一個客戶杜邦，那么杜邦的顧問大家都搶著去。為什么呢，因為我們跟杜邦整個亞太簽了合同，包括杜邦佛山，杜邦張家港，杜邦長春，杜邦連云港，這些都是我們在實施，我們的顧問都希望派遣進(jìn)去，這個動機(jī)是建立自己的一個很好的背景。所以發(fā)現(xiàn)實施這些項目相對來講比較容易成功。還有就是說一個溝通問題，溝通的話，我們談到的知識轉(zhuǎn)移，很重要的你知識內(nèi)在本身的質(zhì)量怎么樣，這是一個很重要的知識信用問題。還有一個溝通，我們發(fā)現(xiàn)在實施過程中，會溝通的顧問跟不會溝通的顧問完全不一樣。得到的結(jié)果也不一樣，尤其是項目經(jīng)理。所以一個好的實施顧問、項目經(jīng)理的話，實際上就是說要對這些方面有一定的了解，把知識更好的轉(zhuǎn)移，或者交給用戶，這樣使得實施更容易成功。

那么第二個來講，大家知道實施轉(zhuǎn)移是很不容易的，這件事情要花費(fèi)很大力氣去做。我們公司在海南旅游的時候，大家開會的時候，拍的一張照片，其實大家看到知識轉(zhuǎn)移其實很難。以前的十幾年中我不斷積累和了解，我發(fā)現(xiàn)在整個知識轉(zhuǎn)移過程中，ERP的實施方面可能包括這些內(nèi)容。在我的兩本書里面有談，最近我們公司在不斷整理，一個來講是ERP原理。比方說我們陳啟申老師一直在講ERP的基本原理，我們說原理方面很重要。大家可能看到覺得這個原理很簡單，實際上我們在問我們的咨詢顧問的時候，很少有顧問能跟我講出ERP中的MRP的算法。我說，MRP運(yùn)算的話是ERP里面很重要的，它的輸入有哪些？它的輸出有哪些？MRP運(yùn)算它的假釋條件有哪幾項？甚至我問到MRP2的最基本的三大功能是什么？那么有時候很多顧問有的實施三五年的都答不出。那我們可能像這一類的我們不予招聘，因為什么呢？他作為一個實施顧問他自己都沒有搞清楚。我們知道在比如說在ERP里面，最核心的是MRP、MRP2，最核心的MRP2的算法都沒有搞清楚，還有在車間展開這些東西的時候，很多顧問都不知道，顧問做了很多年，自己都不熟悉。作為一個實施顧問自己沒有搞清楚。兩個核心是MRP，MRP2，很少有人看過約瑟夫的一些翻譯的著作。第二個需求分析，我們公司每年有30－50％的增長，以前的五六年中其實非常不容易。那么，我們在發(fā)現(xiàn)最困難的時候，當(dāng)客戶自己不知道自己需求的時候，這個時候比較困難的。為什么呢？就是說可能不同的人會站在不同的角度去說，這樣的話造成整個市場不是很成熟。如果客戶能把自己的需求搞清楚，知道自己要一個什么東西，在每個階段，這樣的話可能市場更成熟一些，所以需求分析也是很重要的。我們講的ERP的流程重組。因為整個軟件的設(shè)計的話跟流程是相關(guān)的，所以流程和活動構(gòu)成了軟件設(shè)計的基礎(chǔ)。最早的模型根據(jù)流程和活動建立起來的，所以在ERP實施中的流程分析也是非常重要的，當(dāng)然還有表格，軟件方案。我們有一次投標(biāo)，一個企業(yè)邀了16家軟件企業(yè)去投標(biāo)，我一看覺得這個有很大問題，因為他沒有搞清楚這些軟件方案的差異。實際上，很多軟件各有特點，但是它們有很大差異。還有一個數(shù)據(jù)管理，因為從軟件角度來講，可能5－8年ERP系統(tǒng)要更換，或者換別的，或者升級，但是企業(yè)的這套數(shù)據(jù)是非常重要的，所以數(shù)據(jù)管理非常重要。還有技術(shù)功能，現(xiàn)在發(fā)展越來越快了，比方說這些軟件的技術(shù)是否掌握，二次開發(fā)如何處理，都是一些問題。最后還要運(yùn)營維護(hù)管理。把項目實施成功，那么ERP項目本身的一些特點，項目管理是非常重要的。所以在ERP實施的時候，如果一個顧問能把這些知識比較好的掌握，能比較好的比較正面的交給用戶的話，那么可能會達(dá)到比較好的效果。所以在知識轉(zhuǎn)移的時候，首先這些資源的信譽(yù)是非常非常重要的，是不是比較公正，是不是比較貼切具體的情況，貼切這個行業(yè)的情況。這是知識本身的一個信譽(yù)問題。那么在這里面最核心的是你用戶的需求。在國內(nèi)，比方寫ERP軟件，很少有公司做RFB，不管西方叫什么名字也好，但是首先自己你企業(yè)自己的需求你怎么界定好。很多就是說最終用戶是把各個軟件商的功能匯總了之后就變成了自己的需求。實際上如果這樣出來需求的話，到后面實施你就很難滿意。第二講就是你的流程，你企業(yè)的流程，軟件領(lǐng)域有的流程，今后你實施的就是相互匹配情況，那么有了這些以后，最后再確定一個比較適合你的一個軟件方案，所以說這些知識是一個最核心的是一個方面。

剛才講了知識轉(zhuǎn)移過程中的一個很重要的是知識，應(yīng)該ERP涵蓋的應(yīng)該有哪些知識？實際上就是說真的把ERP了解清楚，還有一個比較長的一個知識學(xué)習(xí)的過程。這也是為什么說ERP的話，一個好的項目經(jīng)理，一個好的顧問，實際上他的培養(yǎng)過程非常長。第二個我講一下，就是說剛才我把動機(jī)跟溝通聯(lián)系起來，因為動機(jī)和溝通是極其相關(guān)的。我們舉一個例子，比方我們看這里是兩條驢，他們同時的動機(jī)都感覺餓了，都要解決它們的問題，他們吃的東西有可能不一樣，如果他們不進(jìn)行溝通的話，那么他們的這種合作的話可能是沒有結(jié)果的，沒有結(jié)果不說，可能最后可能往兩邊走。比方說有的客戶，在簽訂了合同之后，可能就按照合同來摳你，你當(dāng)時承諾的，但是從供應(yīng)商的角度來講，你那套方法，你合同東西中的大部分是實施完了之后的結(jié)果，而過程中的東西沒有描述清楚，這樣的話如果不溝通的話，就會產(chǎn)生問題，那么唯一的辦法是要進(jìn)行溝通，尤其是服務(wù)商項目經(jīng)理和客戶項目經(jīng)理整個推進(jìn)之間的溝通。溝通好了之以后，我們才可能達(dá)到一次互相認(rèn)同，最后得到這種雙贏的效果。所以在ERP實施里面，知識轉(zhuǎn)移里面，動機(jī)和溝通也是非常重要的。

那么下面我講兩個例子。一個來講是我們的客戶百事上海，他在ERP實施過程中的知識轉(zhuǎn)移。我們當(dāng)初跟他們談的時候，我覺得他們是一家跨國公司，在國外有我們的客戶，我們干脆說應(yīng)該不會有什么問題，但是我們知道百事上海地區(qū)，是在華東地區(qū)唯一比可口可樂的銷售量大的，超過可口可樂的。那么他們有一套非常獨特的做法，我們通過溝通以后，他們發(fā)現(xiàn)所有的大的系統(tǒng)沒有一個能滿足它的要求，最后用的是IFS，比較適合他們開發(fā)的要求，做二次開發(fā)。我們剛開始沒有意識到在整個實施過程中會有那么多的二次開發(fā)，通過溝通以后，他們發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)光銷售方面的報告有200多張獨特的，所以我們發(fā)現(xiàn)必須要這些以后必須做到，銷售額才能領(lǐng)先，有一個非常好的管理經(jīng)驗，所以通過這種實施，跟他們進(jìn)行了很多的溝通。最后就是說如果200多張這種報表的話，按每一張如果三五天的話，你算一下那是非常大的一筆資金。那么通過溝通以后，等于我們把所有的開發(fā)平臺，軟件里面的流程都告訴他們，最后報告由他們絕大部分做出來了，小部分我們做，這樣既能滿足他們的要求，又能很快解決問題。

那么第二個例子，是三峽電廠ERP的實施用的IFS。就是說我們在100多家客戶里面，三峽是一個比較大的客戶。這家客戶呢，他們在實施的過程中，非常注重知識的轉(zhuǎn)移。大家知道三峽工程是我們國家的重點工程。那么這個工程中用的東西它的可靠性是非常重要的，所以當(dāng)初從源代碼全部開放，開發(fā)平臺全部開放，這種情況下實施知識轉(zhuǎn)移。做到后面，他們其中的一個開發(fā)人員，IFS研發(fā)中心的經(jīng)理認(rèn)為，他在我們?nèi)騃FS研發(fā)中心上面是水平相當(dāng)高的。在這個過程中，他對IFS所有的模塊都可以進(jìn)行開發(fā)。增加接口啊或者什么，所以做得非常好，使得這個系統(tǒng)就是說在一年的準(zhǔn)時時間里面進(jìn)行上線，然后后來他們增加用戶。后來葛洲壩電廠用的IFS系統(tǒng)，但是葛洲壩系統(tǒng)的全部實施由三峽電廠人員進(jìn)行實施。這是一個非常典型的知識轉(zhuǎn)移的一個情況。如果葛洲壩電廠要花同樣的投入的話，那樣等于說整個三峽集團(tuán)要花三倍的投入。所以說這是第二個例子。（CIO時代網(wǎng)）