ERP選型流程梳理落實系統(tǒng)實施

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實施ERP是一種龐大的綜合性系統(tǒng)工程，它包括前期論證、科學選型、系統(tǒng)實施、項目驗收與評價等階段。就ERP選型而言，它是整個實施萬里長征的第一步，重要性自不用多說。

著名ERP專家陳啟申老師反復強調的ERP選型實施的兩條金科玉律，一是：”知已知彼“，二是：”如果高級管理層不了解ERP，就不要上 ERP“，可謂一針見血、言簡意賅！但如何正確的制定一套科學的選型流程，真正落實兩條金科玉律呢？筆者梳理了一下選型的基本流程和注意事項，希望能對您選型有所借鑒。

一、了解企業(yè)自身現(xiàn)狀和需求原因

縱觀目前國內搞ERP的企業(yè)，上ERP的原因無非是這么幾種：

1、政府影響——企業(yè)信息化受政府推進地方工業(yè)信息化改造的影響，指名企業(yè)或受資助企業(yè)必須現(xiàn)行，這是政府職能的要求

2、受行業(yè)內信息化的影響，或者周邊企業(yè)信息化的影響，認為自己規(guī)模實力尚可，別人搞了ERP自己不搞，老板見面時好說不好聽啊，丟不起那人，對于這樣的企業(yè)，ERP就是一個”搞“字

3、來自企業(yè)自身規(guī)模發(fā)展和管理的要求，這樣的企業(yè)意識到企業(yè)管理中存在的問題，認識到業(yè)務流程中存在的難題，必須借助ERP手段改變這種現(xiàn)狀，這才是企業(yè)信息化的本質所在。

對目前大多數(shù)企業(yè)來講，借助信息技術提升基礎管理，堵塞管理漏洞并加強業(yè)務運作的規(guī)范性，向基礎管理要效益是比較適合的。企業(yè)信息化經(jīng)歷了部門信息化、業(yè)務財務運作一體化、生產(chǎn)銷售一體化、過程控制一體化和決策一體化的幾個階段，這些是循序漸進的過程。企業(yè)在做信息化規(guī)劃時，一定要明確借助信息化解決的管理瓶頸問題、需要系統(tǒng)應用的業(yè)務范圍和部門范圍，明確具體的信息化應用需求和目標。這是整個信息化建設的根本出發(fā)點和落腳點，不能明確至一點就盲目選型難免會南轅北轍。

二、確定項目預算

兵馬未動，糧草先行。溝通和確定預算范圍是決定選型廣度的基礎。根據(jù)自身財務狀況及erp系統(tǒng)使用年限預期確定ERP項目預算框架；企業(yè)中高層范圍內的討論、確認。溝通是非常重要的，尤其對于股份制的企業(yè)，每個股東對于大項投資的金額、時間、回報率都是非常關注的，沒有大家的共識與參與，很容易導致選型成了單一的選價格，那就失去選型、甚至投資ERP項目的意義。

企業(yè)上ERP既要避免大手筆投入不計成本，也不能過于計較成本而影響項目的質量和工期，更不能認為哪家軟件廠商都能干，只是壓價格，那樣的話，就像在看病的時候只撿要價最低的醫(yī)生看病一樣荒謬。但是，也不是說一定要找要價最貴的—最好的醫(yī)生肯定要價最貴，但是他不一定能把自己的所有精力傾注到你一家身上，因為找他的太多了。

ERP合理的項目預算要考慮以下幾個方面：

一是干什么：基于一定項目范圍和項目目標的需求

二是怎么干：具體的實施規(guī)劃和實施策略

三是拿什么干：走什么樣的產(chǎn)品技術路線，高端、中端還是低端產(chǎn)品

四是誰來干：找什么樣的軟件公司和什么樣的實施顧問來干

五是誰來一起干：企業(yè)需要組成什么樣的組織結構，需要有什么樣的制度和激勵措施來保障

對這五個問題企業(yè)一定要通過調研、考察分析而確定。ERP項目的建設是個投資行為，要根據(jù)企業(yè)的信息化戰(zhàn)略制定合理的、長期的信息化預算。ERP的初期選型更應該以總體目標和相關的選型標準來確定供應。要知道，ERP根本不適用于”最低價中標“的游戲規(guī)則。

大大小小企業(yè)成功借助信息化提升管理水平和競爭力的事實已經(jīng)證明，”上ERP找死“的歷史階段已經(jīng)過去。日益激烈的市場競爭使得”不上 ERP等死“成為諸多企業(yè)的共識。ERP進入了硝煙四起的紛爭時代，對企業(yè)用戶來講，軟件廠商的同行業(yè)樣板客戶、成熟應用十家以上的行業(yè)產(chǎn)品、具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗和穩(wěn)定的實施團隊，一個都不能少。

三、各部門訪談部門現(xiàn)狀及需求，并結合未來發(fā)展分析需求的擴展性

各部門實際操作中的現(xiàn)狀及需求了解，對于企業(yè)決策和ERP項目負責人是至關重要的。各部門在長期的運營中，雖然也會有很多的抱怨與投訴，但卻缺乏整體的描述，實際崗位執(zhí)行人的感受對于選型和日后的上線工作來說都是重要的工作基礎。

主要的方式有如下三種：由企業(yè)內部項目負責人和企業(yè)流程部組織各部門分時段召開部門現(xiàn)狀討論會，由于大家同在一個環(huán)境內工作，所以彼此熟悉日常情況，很快可以達成思維與語言上的共識。但工作結束后提交的內部需求調研報告，就不可避免的使用著自己常用的”俚語“，不利于軟件廠商閱讀和理解，給日后的演示工作帶來很多的麻煩；雇傭第三方顧問公司進行企業(yè)內部調研，出具規(guī)范的需求報告。由于第三方顧問公司不參與企業(yè)內部利益沖突，所以被訪談者可以暢所欲言，把自己日常工作中的困擾和盤托出，對于了解企業(yè)實際情況比較有益。但由于調研工作時間短，部門涉及廣泛，第三方顧問很難在短時間內迅速的解讀企業(yè)內部實際需求，有歧義產(chǎn)生的可能；由企業(yè)內部項目負責人和企業(yè)流程部聯(lián)合第三方顧問公司組織各部門現(xiàn)狀討論會，分經(jīng)理層、實際操作層展開。第三方顧問和企業(yè)內部人員聯(lián)合工作，拆分工作項目，既規(guī)避了因為利益原因產(chǎn)生的抹殺問題的現(xiàn)象，又可以完成一份專業(yè)的、易于企業(yè)外部人員理解的需求分析書。

四、成立企業(yè)內部ERP選型核心領導小組及選型組

確定了項目預算和內部需求情況，成立一個臨時的ERP項目選型組織機構就顯的尤為重要了。那么，在這個小組中，需要由哪些人員構成？這些人員分別擔當哪種角色和重任呢？筆者建議可以參考以下的模式。

最終用戶：可能是銷售、采購、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的人員，一般是他們最早提出實施ERP并對ERP應該解決什么問題提出要求，因為他們需要利用ERP技術滿足其日常商務活動需要。

雖然目前由于種種原因，ERP采購驅動者的角色往往由高層或信息部門充當，但無論如何，具體使用人員應該參與到選型活動中，并且擔當起隨時提出這樣的問題：”哪種ERP更能夠提供競爭優(yōu)勢、降低成本、或者推進商業(yè)目標的實現(xiàn)？“

IT技術人員：他們來自信息部門，在選型組中扮演技術顧問的角色。他們用技術術語來說明商務需要、進行技術方案交流、決定需要購買哪些支持技術、對產(chǎn)品測試、對新系統(tǒng)進行維護。他們除了考慮對現(xiàn)有系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、硬件的繼承性之外，還要考慮更專業(yè)的問題：”ERP在我們的環(huán)境中能夠像預期那樣的運轉嗎？“

財務人員：來自財務部門，有些公司可能由高層管理者直接充當這個角色。他們需要對項目進行成本收益分析、計算幾個最主要的商務難題的成本、比較各種可選方案對公司財務的影響，同時還要分析項目延期和變動對成本收益的影響。在選型組中，他們的問題是：”這是最具成本效益的選擇嗎？“

談判人員：通常來自采購部門、行政管理部門或法律部門。他們參與選型的目的是盡可能獲取最優(yōu)惠的價格和條款、幫助供應商從商業(yè)角度而不是技術的角度來完成交易方案、引導供應商做出靈活的交易和分擔風險的承諾，最后在簽約過程中贏得交易。他們要引導選型組考慮：”怎樣和供應商達成對我們最有利的交易？“

高層管理者：ERP是一把手項目，選型組中一定要有可以代表整個企業(yè)的高層管理者，也免得選型組群龍無首議而不決。高層管理者的任務是制定采購標準、做出采購決策、監(jiān)控雙方遵守合同的情況并執(zhí)行合同。只有他們才可能發(fā)出最深層次的疑問：”值得嗎？做不做？“

五、根據(jù)企業(yè)需求分析確定多家入選廠家

目前ERP軟件有國內、國外的，不同行業(yè)類型等很多種類，其設計理念目前還是具有一定的差異性的?？梢詤⒖几鞣N媒體信息選擇10家左右的ERP 供應商，發(fā)出邀請。這些供應商的選擇應該有所側重，綜合考慮供應商的規(guī)模、業(yè)界中的聲譽、行業(yè)特色、實施特點、一般價格等。對一些顯然不符合本企業(yè)ERP 要求的供應商應該毫不猶豫地予以剔除。例如，企業(yè)ERP預算很少，那就無需聯(lián)系SAP、Oracle等國外知名ERP系統(tǒng)；企業(yè)強調行業(yè)特色，那就該將重點放在有本行業(yè)特點的ERP系統(tǒng)上；企業(yè)生產(chǎn)管理方式較為特殊，就該將重點放在項目型（根據(jù)企業(yè)的要求進行較多的二次開發(fā)）的ERP系統(tǒng)上等等。（CIO時代網(wǎng)）