ERP實(shí)施的成功與失敗的淺析

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ERP作為有效的企業(yè)管理工具，能夠通過對信息流、物流、資金流的整合共享，通過對人、財、物等企業(yè)資源在銷、產(chǎn)、供等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)動態(tài)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時采集，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題，并提供解決這些問題的思路和方法。很多中小企業(yè)對erp系統(tǒng)所能給企業(yè)帶來的價值充滿了信心，ERP系統(tǒng)也已經(jīng)成為華東、華南很多中小企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)配置，就像開辦一個制造企業(yè)，需要建廠房，需要買設(shè)備，還需要導(dǎo)入一套ERP系統(tǒng)，在企業(yè)經(jīng)營的初期利用信息系統(tǒng)的實(shí)施，構(gòu)建規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)經(jīng)營管理體系。越來越多的企業(yè)出于企業(yè)內(nèi)部管理的需求，主動地選擇ERP系統(tǒng)作為企業(yè)運(yùn)營管理平臺建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)配置；越來越多的企業(yè)從有效實(shí)施的ERP系統(tǒng)中獲得經(jīng)營管理效率的提升，同時也獲得了可量化經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的大幅度提升；越來越多的企業(yè)管理者對自己企業(yè)的ERP系統(tǒng)給予正面和肯定的評價。當(dāng)然，也有很多實(shí)施了ERP系統(tǒng)的企業(yè)并沒有取得應(yīng)有的管理效用，有很多企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)取得了一些管理成效，但離管理者原先對ERP系統(tǒng)的預(yù)期相去甚遠(yuǎn)，有一些企業(yè)因為ERP系統(tǒng)的實(shí)施打破了原有的經(jīng)營管理平衡，出現(xiàn)了一些新的經(jīng)營管理問題，等等，使得國內(nèi)有不少的企業(yè)管理者和理論研究者，對國內(nèi)中小企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的有效性，給予了很不樂觀、甚至與負(fù)面的評價。因此就經(jīng)常聽到用“成功”或“失敗”來定位一個企業(yè)ERP項目。

用“成功”或者“失敗”來評價一個企業(yè)的ERP系統(tǒng)，筆者認(rèn)為是很值得商榷的?！俺晒Α被蛘摺笆　彼硎鍪且环N定性的評價，是一種主觀的感覺，或者都只是簡單地給出了一個結(jié)果。而ERP系統(tǒng)的實(shí)施是一個對企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范、對業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行梳理優(yōu)化、對原有管理模式進(jìn)行改善和完善、對存在的經(jīng)營管理問題進(jìn)行針對性解決的過程。只有對企業(yè)的經(jīng)營管理問題、各業(yè)務(wù)管理流程有比較清楚的認(rèn)識和了解，對實(shí)施ERP系統(tǒng)所需要的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)和人員基礎(chǔ)有足夠的重視和投入，對ERP系統(tǒng)所能達(dá)到的效能有客觀的認(rèn)識，才能客觀地評估ERP系統(tǒng)的實(shí)施對企業(yè)經(jīng)營管理改善的效果和作用。對發(fā)展中的中小企業(yè)來說，實(shí)施了ERP系統(tǒng)之后，仍然存在經(jīng)營管理上的問題也是很正常的，特別是很多中小企業(yè)并沒有充分認(rèn)識到很關(guān)鍵的一點(diǎn)，那就是：ERP系統(tǒng)說到底只是一個管理工具。對ERP系統(tǒng)的評估和評價，應(yīng)該更重視ERP系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營過程中、在管理變革過程中所取得的效果，以及ERP系統(tǒng)導(dǎo)入過程中和導(dǎo)入后所發(fā)揮的積極作用。不妨先看兩個企業(yè)實(shí)例。

企業(yè)A是一家總部在歐洲的機(jī)械制造企業(yè)，產(chǎn)品除了外銷，也供應(yīng)國內(nèi)市場。外籍總經(jīng)理非常了解企業(yè)經(jīng)營過程中將要出現(xiàn)的問題和困難，對ERP能帶給企業(yè)的作用也有深刻的認(rèn)識，他更關(guān)心的是如何用比較合理的經(jīng)費(fèi)和人員投入，并規(guī)避實(shí)施的風(fēng)險，來達(dá)成ERP系統(tǒng)的效用。從功能的角度，他要求軟件符合國際慣例的管理思想和慣例邏輯，具有機(jī)械制造的行業(yè)特點(diǎn)，能支持英文操作界面，能與總部的信息系統(tǒng)交換料品和其他信息，財務(wù)、固定資產(chǎn)等管理能支持中國和總部兩種不同的處理模式，等等。他有很多理由選擇與總部保持一致的國外軟件，但他和他的管理團(tuán)隊還是選擇了國內(nèi)的主流ERP產(chǎn)品U8-ERP，實(shí)現(xiàn)了物料編碼、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、裝配工藝等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與總部的一致，采購、生產(chǎn)和銷售等信息與總部的共享，總部可以通過查詢VPN方式隨時獲取這里的在庫物料、在制產(chǎn)品和銷售需求情況，并根據(jù)總部在全球的訂單情況，調(diào)整和指導(dǎo)計劃和生產(chǎn)……他的管理人員和車間生產(chǎn)工人都是在ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上配備的，人均產(chǎn)值超過百萬。對這位外籍總經(jīng)理來說，ERP的“效用”是非常明顯的，最直接的效果就是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與總部從靜態(tài)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)到動態(tài)的采購、庫存、生產(chǎn)和銷售信息的共享，實(shí)現(xiàn)了物料供應(yīng)和生產(chǎn)銷售的協(xié)同；最明顯的作用就是保證了訂單處理的準(zhǔn)確、及時和有效跟蹤，提高了經(jīng)營管理效率，解決了因財務(wù)、折舊等處理模式不同引起的結(jié)算差異問題，等等。

企業(yè)A是外資企業(yè)。實(shí)際上從工廠土建開工就考慮導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的國內(nèi)企業(yè)也比比皆是。企業(yè)B是一家大型金屬結(jié)構(gòu)件生產(chǎn)企業(yè)，也是在廠房基建開工的同時就開始進(jìn)行ERP選型的民營企業(yè)。該企業(yè)的總經(jīng)理認(rèn)為：ERP對于任何一家現(xiàn)代企業(yè)都是不可或缺的，國外的很多企業(yè)管理實(shí)踐也充分證明了這一點(diǎn)，所以在基建伊始就考慮ERP項目建設(shè)是理所當(dāng)然的。該總經(jīng)理還要求在企業(yè)正式投產(chǎn)的同時，ERP系統(tǒng)也要正式上線?？墒菍τ谶@樣一家民營企業(yè)，開始的一些管理基礎(chǔ)并不能與ERP系統(tǒng)相配套，在ERP系統(tǒng)運(yùn)行的管理環(huán)境中出現(xiàn)了一些協(xié)調(diào)性差的問題?？偨?jīng)理和企業(yè)管理團(tuán)隊毫不猶豫地調(diào)整了部分部門和崗位設(shè)置，配合ERP系統(tǒng)的運(yùn)行，優(yōu)化了企業(yè)的業(yè)務(wù)管理流程，實(shí)現(xiàn)了以計劃為龍頭的生產(chǎn)管理模式，計劃生產(chǎn)管理的效果立竿見影。由ERP系統(tǒng)生成的計劃不再受其他因素干擾，完全根據(jù)市場需求和企業(yè)資源情況生成采購、生產(chǎn)、車間作業(yè)等各種計劃；其他部門需要考慮的問題也集中到如何按照計劃要求準(zhǔn)確、及時完成各自的工作，無需考慮其他閑雜因素；等等，整個生產(chǎn)運(yùn)營節(jié)奏明顯加快。該企業(yè)的同類產(chǎn)品生產(chǎn)周期比同行縮短了近三分之一。用總經(jīng)理的話說，借助ERP系統(tǒng)，企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理，提升了管理人員素質(zhì)，提高了管理和生產(chǎn)效率?？偨?jīng)理還因此對明年年產(chǎn)值增加五倍充滿信心。

企業(yè)A和企業(yè)B的ERP應(yīng)用都取得了非常明顯的“效用”，一方面得益于企業(yè)的總經(jīng)理和管理層都了解企業(yè)經(jīng)營管理過程中的問題，對ERP的理念、ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的定位、ERP所能發(fā)揮的作用也有清晰的認(rèn)識，能夠?qū)Ｗ⒂诶眯畔⒒ぞ咛幚硪恍┕芾砥款i問題，解決經(jīng)營管理中一些關(guān)鍵問題；另一方面也得益于企業(yè)與軟件供應(yīng)商有很好地合作關(guān)系，使ERP的價值實(shí)現(xiàn)有比較好的實(shí)施組織保障，同時，企業(yè)能夠客觀地評估ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用價值，并以此評估應(yīng)用效果。

企業(yè)A和企業(yè)B的管理者在對企業(yè)ERP系統(tǒng)的成效給予很正面、很客觀評價的時候，始終沒有用“成功”兩個字，而是列舉了因為ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入，幫助他們解決了哪些管理問題，使企業(yè)在業(yè)務(wù)管理上得到了那些方便和提升，從管理的準(zhǔn)確到精細(xì)、應(yīng)對變化的能力等方面的成效。這兩家企業(yè)的管理者對ERP所起到的作用給予高度評價的同時，也坦誠還有一些管理問題需要進(jìn)一步解決，例如企業(yè)B的總經(jīng)理就希望對生產(chǎn)制造過程的管控環(huán)節(jié)進(jìn)行更多的優(yōu)化和軟件實(shí)現(xiàn)，對生產(chǎn)制造過程中的成本歸集和控制增加更多的信息化手段，等等。企業(yè)A的管理者也希望ERP系統(tǒng)能更準(zhǔn)確、更有效地實(shí)現(xiàn)總部要求的CPI（Critical  Performance Indicator）管理理念。但企業(yè)A和企業(yè)B仍然存在的問題，并不能影響ERP系統(tǒng)的實(shí)施已經(jīng)給企業(yè)帶來的價值。所以筆者認(rèn)為：企業(yè)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用價值不應(yīng)該用“成功”或者“失敗”這樣絕對的詞語來評價，而是應(yīng)該用“效用”的多少來評估。所謂“效用”就是諸如：ERP系統(tǒng)的實(shí)施幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)了那些問題，幫助企業(yè)解決了那些問題，這些問題原來是很難發(fā)現(xiàn)和解決的，其中有哪些問題的解決對企業(yè)是很關(guān)鍵的（例如企業(yè)A的總部訂單處理的準(zhǔn)確、及時和有效跟蹤），哪些問題是一直都沒有很好解決的管控瓶頸（例如企業(yè)B的生產(chǎn)制造周期縮短），等等。

除了一些積極的管理效能，一個有效實(shí)施的企業(yè)ERP系統(tǒng)，其體現(xiàn)“效用”的其他價值因素也很多，如：編碼等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范、產(chǎn)品數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、計劃準(zhǔn)確性、訂單有效跟蹤、訂單準(zhǔn)時交貨率提高、庫存資金占用降低、資金周轉(zhuǎn)速度加快、采購成本降低、生產(chǎn)制造周期縮短、制造成本歸集準(zhǔn)確、成本管控手段增多、不良品率減低、管理性成本降低、……等等。筆者最近幾年接觸到很多實(shí)施了ERP系統(tǒng)的中小企業(yè)，就已經(jīng)能不同程度地驗證這些“效用”價值，盡管一些企業(yè)的ERP系統(tǒng)還遠(yuǎn)沒有達(dá)到所謂的“成功”。（e-works）