零售業(yè)CRM尋求突破點

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關(guān)于企業(yè)經(jīng)營與信息化的理論和實踐，一般會隨著企業(yè)的成長進程而經(jīng)歷著"肯定、否定、再肯定"這三個階段的演變。由于企業(yè)群體在規(guī)模、業(yè)態(tài)與成長階段上的差異，零售行業(yè)對于CRM的認知與應(yīng)用，卻是同時存在著三個層次。

CRM期待第三層次的認知

第一個層次認為：CRM就是一套軟件

這曾經(jīng)是整個零售行業(yè)對CRM的共識，大家上CRM走的都是"看產(chǎn)品演示、比系統(tǒng)功能、談項目額度"的相同套路。行業(yè)中對"CRM"的應(yīng)用也曾經(jīng)是遍地開花，轟轟烈烈；有些企業(yè)IT團隊的實力較強，還自行研發(fā)上線了CRM系統(tǒng)--對CRM的認知與實踐處于"肯定"階段。

其實，零售企業(yè)目前運行的"CRM"，清一色是"積分記錄系統(tǒng)"或是"儲值卡系統(tǒng)"，除了存在結(jié)構(gòu)差異，應(yīng)用方法基本雷同，在業(yè)務(wù)功能的研發(fā)設(shè)計上確實沒有什么新文章可做。CRM在市場上的報價雖然從幾千元到幾十萬元的都有，但基本功能的演示卻是大同小異。甚至還有據(jù)稱能"適用于以客戶為中心的數(shù)據(jù)挖掘和決策支持"的CRM軟件，才賣500元1套，還可以試用3個月。在這個認知層次，找不到CRM的價值點，軟件銷售與行業(yè)應(yīng)用似乎走到了盡頭。

第二個層次認為：CRM是一個營銷管理綜合體系

信息化應(yīng)用程度比較高的集團型零售企業(yè)認識到：CRM涉及到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、營運模式，是以信息平臺為技術(shù)支撐、由經(jīng)營決策、采購營銷、顧客服務(wù)、IT團隊密切協(xié)同運作的營銷管理體系。

需要企業(yè)外部資源予以配合的，是方案咨詢與信息平臺的構(gòu)建。因此項目選型考察的關(guān)鍵點是：平臺架構(gòu)的安全性、穩(wěn)定性、兼容性與承載能力，平臺運行模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及階段性業(yè)務(wù)目標是否匹配，平臺承建商大型部署能力與大型應(yīng)用的成功案例等等。

卡券系統(tǒng)的應(yīng)用，是CRM必須要經(jīng)歷的初級階段；在這個層面上，CRM歷經(jīng)了十年左右的開拓與運用，也開始面臨著瓶頸：卡券消費僅占總銷售額的百分之二三十，這說明目前的CRM系統(tǒng)只是一個范圍有限的促銷工具。

今后的營銷模式必定是基于顧客的精確營銷，高檔商場已經(jīng)從品牌爭奪，向顧客爭奪過渡。

顧客能分成幾種類型？差異表現(xiàn)在哪些方面？群體有多大的規(guī)模？如何設(shè)計針對性的商品組合與營銷策略？如何評價顧客的價值與忠誠度？如何定制個性化的服務(wù)套餐？可是，面對著堆積了多年的會員與卡券的銷售流水?dāng)?shù)據(jù)，該如何利用？我們卻感到無從下手！

商場對顧客的消費需求、消費習(xí)慣、消費行為、消費心理、消費結(jié)構(gòu)以及居住地址（商圈范圍），基本上是一無所知！這種狀態(tài)終于讓企業(yè)決策者越來越清晰地意識到：目前的卡券系統(tǒng)其實并不是CRM！現(xiàn)在所面臨的問題不是要不要做CRM，而是如何根據(jù)自己商場的特點和營銷難題做好CRM--舊的"鞋子"已經(jīng)不合腳了，率先醒悟者開始尋求"新鞋"。

新的困惑是：CRM不是卡券系統(tǒng)，那又是什么？如果把卡券系統(tǒng)剔除出局，目前CRM在零售行業(yè)的產(chǎn)品與應(yīng)用就成了一片空白--對CRM的認知進入"否定"階段，無鞋可選了！

不把CRM的概念搞清楚，"新鞋"如何求索？

探索CRM第三個層次的認知與應(yīng)用

在不同的應(yīng)用階段，要有不同的認知為指導(dǎo)；希望通過對現(xiàn)狀的剖析和探討，能把我們對CRM的認知與應(yīng)用推進到第三個層次。

門店的銷售數(shù)據(jù)每天都在滔滔不絕地匯聚到總部，夜以繼日地吞噬著服務(wù)器的磁盤空間。可是數(shù)據(jù)無法運用，越多越是垃圾。我們需要讓企業(yè)實時了解運營的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，需要讓領(lǐng)導(dǎo)者看到從數(shù)據(jù)中解析出來的危機和機遇。于是，采用數(shù)據(jù)挖掘、智能分析技術(shù)，讓海量數(shù)據(jù)發(fā)揮出驅(qū)動營銷業(yè)務(wù)的能量與價值，這是零售行業(yè)正在形成的IT應(yīng)用新趨勢。

在2007年6月舉行的第四屆中國零售業(yè)CIO高峰論壇上，來自中國知名零售企業(yè)的老總、CIO及零售業(yè)IT解決方案的提供商們一致認為：零售業(yè)信息化在經(jīng)歷了初級階段的大量上馬IT系統(tǒng)后，信息化的價值卻沒有完全凸顯，信息化的建設(shè)也沒有全力推進零售企業(yè)的發(fā)展；于是開始面臨著一次重大的轉(zhuǎn)型，零售企業(yè)信息化即將進入挖掘價值的時代，企業(yè)需要從數(shù)據(jù)中尋找知識和思想、挖掘財富、發(fā)現(xiàn)決策依據(jù)。

山東家家悅信息總監(jiān)唐心社認為：中國連鎖企業(yè)必須突破技術(shù)瓶頸才能躍上新的管理平臺，而以數(shù)據(jù)挖掘為主要技術(shù)手段的商業(yè)智能會是一個解決問題的辦法。零售企業(yè)要做的，不僅是研究顧客的需求，而且要做到研究顧客的行為和心理。

湖南友誼阿波羅股份有限公司CIO夏劍彪指出：如何將原有以營運、財務(wù)為中心的內(nèi)部信息系統(tǒng)，轉(zhuǎn)向以客戶為中心的信息系統(tǒng)？如何改造內(nèi)部的信息系統(tǒng)，使原來主要面向公司部門協(xié)同操作的信息系統(tǒng)，現(xiàn)在可以直接面向客戶？如何進一步進行信息挖掘，提升客戶價值？這是零售企業(yè)正在探索的課題。

轉(zhuǎn)型階段的混沌與迷惘是暫時的，當(dāng)務(wù)之急是要澄清概念，完成"否定之否定"的過程，讓更多的零售企業(yè)順利實現(xiàn)CRM應(yīng)用的轉(zhuǎn)型。

縱觀行業(yè)趨勢，對CRM的應(yīng)用即將進入"從啟蒙期的卡券操作向成熟期的數(shù)據(jù)分析轉(zhuǎn)型"的階段，上智能CRM勢在必行！

為什么要上智能CRM

外因：傳統(tǒng)商業(yè)營銷模式遭遇瓶頸

曾經(jīng)被奉為經(jīng)典的商品營銷4P模式（產(chǎn)品、價格、渠道和推廣）所依據(jù)的資源是不可獨占的，不可獨占的資源形成了高度趨同的競爭環(huán)境，競爭招式能夠輕而易舉地被對手如法炮制或施以反制。如果某一家商場就某一產(chǎn)品開始促銷，它的同行很快就會對這一產(chǎn)品進行類似促銷。

常常能看到某一家超市發(fā)出某一款產(chǎn)品限量特價促銷的通告之后，顧客提前一天就在門口排隊，最后蜂擁而上一搶而空。這一點在家電零售企業(yè)中更常見，而且很多提前排隊購買特價產(chǎn)品的其實不是常規(guī)顧客，甚至有的是競爭對手--他們拿回去可以自己賣，就像武俠小說中的"吸星大法"，把促銷商家發(fā)出的功力吸為已有。而真正的優(yōu)質(zhì)顧客反而因為沒時間去排隊，享受不到促銷的優(yōu)惠。

營銷4P模式所追求的，是要讓企業(yè)機器高效率地以"商品營銷"為軸心運轉(zhuǎn)；這種"以商品為中心"的單輪驅(qū)動模式就像獨輪車一樣，是一種"推"的運行模式；而商品嚴重供過于求、商品結(jié)構(gòu)千店一面和競爭商場的扎堆開店，使這輛獨輪車推得是寸步難行！

幾乎在每天的報紙上，都能看到整版整版的商場促銷廣告。這是針對商品的促銷？還是針對顧客的促銷？除了"冰點價"、"驚爆價"、"零點利"、"一折起"之外，我們看不到什么比這種"價格肉搏戰(zhàn)" 、"無顧客差別的轟炸式促銷"層次更高的營銷手法！

都"零點利"、"一折起"了，商場還能有生存所必需的利潤空間嗎？這會不會是在忽悠消費者、把顧客當(dāng)"愿者上鉤"的魚來釣？

商場對DM海報的設(shè)計與散發(fā)也是不遺余力，很舍得投入。當(dāng)我們看到商場精心制作的DM海報被遛狗的老太太用來揩狗屎的時候，會不會覺得太泛濫了？

折扣促銷低效、浪費、簡單、粗放，投入的成本與產(chǎn)生的效益都難以稽核；對忠誠的顧客無法定位，也無暇顧及。

瘋狂促銷所誘導(dǎo)的，是投機消費、沖動購物；同步流失的，卻是顧客的忠誠度與商場的利潤。

價格戰(zhàn)就像吸毒一樣，讓商場與顧客都越陷越深！

大量中國的零售商不是處在虧損狀態(tài)，就是勉強維持收支平衡。

未來5年中國零售市場的規(guī)模將達到1.3萬億美元。不過，大多數(shù)零售商依然感到很難將巨大的增長潛力轉(zhuǎn)化為利潤。為此，他們需要深入了解消費者的購物習(xí)慣。

零售商如果能夠更加清晰地了解顧客，便可以調(diào)整經(jīng)營方式，以更好地吸引最有價值的那部分顧客。同時，精確的"對焦"可以加強忠誠計劃的功效，再生成更多的信息數(shù)據(jù)，形成一種商家行為與消費者反應(yīng)的良性循環(huán)。

內(nèi)因：基于業(yè)務(wù)發(fā)展階段的CRM內(nèi)部演化

我們可能已經(jīng)習(xí)慣于不加區(qū)分地使用"顧客"和"客戶"這兩個名詞，但必須明確的是"你跟客戶的關(guān)系，是你照料和保護他的利益；而你跟顧客的關(guān)系，只是你把產(chǎn)品或服務(wù)賣給了他。"從這個定義可以看出："顧客中心論"與"客戶滿意中心論"其實是兩個差異很大的境界。"顧客中心論"追求的是，把盡可能多的消費者吸引為顧客；而"客戶滿意中心論"是把顧客當(dāng)成客戶來經(jīng)營，通過主動溝通、持續(xù)努力、細致了解來建立起長期合作、信任、依存的緊密關(guān)系。

在業(yè)務(wù)目標從"銷售額中心論"向"利潤中心論"進化的階段中，大型零售企業(yè)形成了"以營運、財務(wù)為中心"的ERP、BI、CRM，SCM等IT應(yīng)用體系；當(dāng)業(yè)務(wù)目標向"顧客中心論"、"客戶滿意中心論"的更高階段推進時，承載著關(guān)鍵作用的CRM所發(fā)生的就不僅僅是應(yīng)用規(guī)模和會員銷售占比的擴大，而是發(fā)生了脫胎換骨的結(jié)構(gòu)演變。當(dāng)然，與此相匹配的業(yè)務(wù)模式也發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變--此時的CRM非彼時的CRM。

現(xiàn)在的"會員卡"系統(tǒng)幫助我們從原來無差別的顧客群中劃分出了會員群體，還劃分出了銀卡、金卡，也可以給持卡顧客一些有差別的優(yōu)惠，曾經(jīng)不同程度地提升了商場的營銷業(yè)績。但是同一級別的會員還是無差別的，這僅僅是對顧客無差別狀態(tài)的有限改良，并沒有發(fā)生根本性的模式變革，這距離一對一營銷，還相當(dāng)遙遠。

我們曾經(jīng)熱衷于把"以顧客為中心"、"顧客是上帝"掛在嘴上、貼在墻上，而實際情況是：國內(nèi)沒有一家大型商場的經(jīng)營模式是以顧客為中心的，都是以采購為中心；如果把商場比喻成餐館，我們今天所能做到的是采購到什么，就讓顧客吃什么；而"客戶滿意中心論"所追求的境界是客戶想吃什么，我們就能提供什么--也就是說，我們要將以往根據(jù)商品去找顧客的營銷模式，改變?yōu)楦鶕?jù)客戶需求組織商品供應(yīng)。

在現(xiàn)階段，原先構(gòu)建的卡券系統(tǒng)和發(fā)卡的主體有可能是各個獨立核算的門店，這種以門店為框架構(gòu)建的CRM系統(tǒng)在集團內(nèi)部形成的是N對N的架構(gòu)，加大了在集團范圍內(nèi)共享會員資源的成本與復(fù)雜程度。特別是要與銀行和聯(lián)盟商家發(fā)行聯(lián)名卡的時候，卡券校驗必須是實時的，這種內(nèi)外部都是N對N的架構(gòu)更是很難被外部合作方所接受。以中央樞紐模式構(gòu)建集團CRM應(yīng)用平臺，是必然的選擇。所以我們強調(diào)："客戶營銷"必須是"企業(yè)級"的戰(zhàn)略行為。

"服務(wù)"是現(xiàn)代商場最有潛力的競爭領(lǐng)域和競爭制高點，而"商品"則是服務(wù)品質(zhì)與服務(wù)能力的載體。因此，現(xiàn)代零售企業(yè)的營銷模式，必須是"經(jīng)營商品"與"經(jīng)營客戶"雙引擎驅(qū)動。"客戶營銷"必須是大型零售集團企業(yè)級的戰(zhàn)略行為。

商品營銷模式有兩大代表性的流派：傳統(tǒng)的"商品推動"與創(chuàng)新的"客戶拉動"。通過了解不同營銷流派的演變過程，選擇適合本企業(yè)的應(yīng)用模式，避免摸著石頭過河的風(fēng)險，可以降低CRM構(gòu)建或轉(zhuǎn)型的時間成本，加快項目投入的效益回報。

來自標桿企業(yè)的啟示

：注重購物籃分析

沃爾瑪主導(dǎo)著零售業(yè)的思維，一直以來都是零售企業(yè)仿效的楷模。沃爾瑪運用數(shù)據(jù)挖掘工具和數(shù)據(jù)倉庫進行購物籃分析，分析顧客的購買習(xí)慣，研究顧客的購買趨勢。掌握了哪種商品？哪些季節(jié)？何種價格？何種市場、何種銷售方式？可以吸引最多的顧客，可創(chuàng)造廉價的形象，可以獲得盡可能多的利潤--把"規(guī)模效應(yīng)"和"低價策略"發(fā)揮到了極致。

沃爾瑪是通過對銷售績效的分析來了解顧客的需求，整合自己的供應(yīng)鏈，以快速服務(wù)響應(yīng)和降低消費成本的方式來吸引顧客。

我們也在仿效沃爾瑪，但我們只是學(xué)其招式，并沒有習(xí)其心法。國內(nèi)零售企業(yè)在把"規(guī)模效應(yīng)"演繹成"跑馬圈地"，把"低價策略"演繹成打價格戰(zhàn)的時候，有數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘工具的支撐嗎？傳統(tǒng)模式的運用瓶頸就是這樣產(chǎn)生的！所以規(guī)模上去了，銷售額上去了，租金也年年在漲，而坪效和利潤卻下滑了。

傳統(tǒng)商品營銷模式不是法術(shù)不靈了，"精益營銷"對于我們來說，仍然有很大的努力空間。在美國的超市有這樣的系統(tǒng)：當(dāng)售貨員小姐掃描完顧客選購的商品后，計算機上會顯示出一些信息，然后售貨員會友好地問顧客："我們有一種一次性紙杯正在促銷，位于F6貨架上，您要購買嗎？"

這句話決不是一般的促銷。因為計算機系統(tǒng)早就算好了，如果顧客的購物車中有餐巾紙、大瓶可樂和沙拉，則86%的可能性你要買一次性紙杯。結(jié)果是，顧客說："啊，謝謝你，我剛才一直沒找到紙杯。"

這個案例的不足之處是：既然分析出一次性紙杯與餐巾紙、大瓶可樂和沙拉之間有那么大的銷售關(guān)聯(lián)性，那為什么不進行關(guān)聯(lián)陳列以增加銷售機會呢？

"規(guī)模效應(yīng)"和"低價策略"已經(jīng)被沃爾瑪運用到了極致，要想超越、唯有創(chuàng)新。

特易購："客戶營銷"創(chuàng)新模式的典范

特易購曾經(jīng)很成功地復(fù)制了沃爾瑪?shù)幕?，儼然是英國版的沃爾瑪?/P>

就在企業(yè)經(jīng)營蒸蒸日上的時候，首席執(zhí)行官特里?萊希卻說："過去我們只是抄襲對手的招數(shù)，雖然可以賺錢，但不會成為市場第一。于是，有一天，我們決定，停下來，放棄跟隨市場，開始追隨我們的顧客。"

特易購采用二級式會員計劃，成功地解決了成本控制問題：

設(shè)立第一級會員的目的只是為了收集顧客信息，當(dāng)然也給積分。會員每花費一英鎊可以得到一分，積滿150分后可以兌換購物券。

第二級會員則針對消費額高的顧客，其設(shè)計極富創(chuàng)意。每單次消費滿38美元可獲得一把"鑰匙"，積滿50個"鑰匙"就有了一個"鑰匙鏈"，積滿100個"鑰匙鏈"就可以成為"金鑰匙鏈"。"鑰匙鏈"不僅可以兌換購物券，還可以在許多其他消費場所獲得折扣--"鑰匙鏈"旨在改變消費行為，鼓勵顧客在特易購花更多的錢。

我們也采用了多級會員制，但為什么卻收效甚微呢？

這是因為，特易購對龐大的消費資料數(shù)據(jù)庫進行了挖掘、分析：

⑴. 根據(jù)消費者購買偏好識別了6個細分群體；

⑵. 根據(jù)生活階段分出了8個細分群體；

⑶. 根據(jù)使用和購買速度劃分了11個細分群體；

⑷ 根據(jù)購買習(xí)慣和行為模式來細分的目標群體達到5000組之多。

就連特易購的品類劃分，也是以顧客的購物特征為依據(jù)的；特易購將超市中顧客經(jīng)常購買的商品分為50種類別，每種類別和消費者的一種生活習(xí)慣或者家庭特征相對應(yīng)，比如"奶粉、尿片等類別"代表年輕父母。

這種多維度分類的組合運用，為差異化營銷提供了近乎無限的策劃空間。

擁有了精細的會員制經(jīng)營技巧，特易購能夠讓顧客感受到："即使是在最小的特易購里面都可以找到我想要的所有東西。"--從而獲得了比競爭對手更低的營運成本和更高的服務(wù)水平。

特易購的顧客忠誠計劃，獲得了巨大成功，有400萬個英國家庭，每隔三個月就會查看一次自己"俱樂部卡"的積分，然后沖到特易購商場，像過圣誕節(jié)一樣，瘋狂采購一番。

現(xiàn)在，兩大營銷流派之間的融合已經(jīng)發(fā)生，沃爾瑪開始意識到：必須通過消費者研究以及對顧客的深入了解，來更好地理解他們的需求，并開發(fā)出滿足這些需求的商品種類。

這也驗證了富基的觀點--"經(jīng)營商品與經(jīng)營客戶必須雙引擎驅(qū)動"！

西爾斯：BI應(yīng)用拯救企業(yè)

西爾斯（Sears）成立于1886年，1993年企業(yè)開始出現(xiàn)全面虧損，被迫裁員5萬，300余家商店停業(yè)。西爾斯公司痛下決心全面改革，1994年3月引進NCR數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)。

西爾斯公司從數(shù)據(jù)倉庫當(dāng)中挖掘并掌握了8千萬個家庭的購買習(xí)慣，從而進行市場分析，制定相應(yīng)的銷售、廣告策略和促銷計劃。此后，西爾斯公司營業(yè)額連年攀升。目前，西爾斯已是美國第二大零售企業(yè)，數(shù)據(jù)倉庫幫助西爾斯公司實現(xiàn)了企業(yè)重整、反敗為勝的傳奇。

西爾斯案例為我們展現(xiàn)的是，數(shù)據(jù)倉庫和智能CRM的應(yīng)用價值與成功前景。

蘇寧電器：大型CRM平臺為差異化競爭奠定基礎(chǔ)

為適應(yīng)蘇寧電器集團連鎖零售多業(yè)態(tài)、全國快速擴張和有效管理的需求，2006年4月11日，蘇寧電器SAP／ERP成功實施上線，由此蘇寧將一躍成為國內(nèi)首家全會員制家電賣場。這樣的會員制度，使得蘇寧電器以往在旺銷期間收銀臺、填單處人頭攢動、水泄不通的景象將不復(fù)存在，取而代之將是和諧舒適的購物環(huán)境和輕松愉悅的購物氛圍。

在IBM、SAP為蘇寧量身打造的erp系統(tǒng)中，富基作為中國零售業(yè)的領(lǐng)先解決方案提供商，承擔(dān)了蘇寧電器集團全國前端系統(tǒng)，包括所有的門店系統(tǒng)，POS點銷售系統(tǒng)和全國一卡通會員系統(tǒng)的開發(fā)、實施、培訓(xùn)和建設(shè)，與SAP的后臺系統(tǒng)進行了高效完美的無縫連接。

在兩個"五一黃金周"中， POS與CRM系統(tǒng)都穩(wěn)定地連接24000臺終端和5000臺臨時收銀終端，順暢地經(jīng)受住十倍于常日交易量（2000萬人次的人流量和上百億的現(xiàn)金流量）的爆發(fā)性數(shù)據(jù)洪流的考驗！

富基為蘇寧電器提供的基于1對1個性營銷的全國一卡通會員系統(tǒng)，處理的會員總數(shù)超過上千萬，是一個高度穩(wěn)定的銀行級的系統(tǒng)，為蘇寧電器節(jié)省運營成本、提高運營效率、贏得未來的差異化競爭優(yōu)勢，打下了良好的基礎(chǔ)。

僅以售后服務(wù)為例，系統(tǒng)上線后不必再使用紙質(zhì)單據(jù)。原來售后使用的單據(jù)共計14張，一年使用單據(jù)840萬張，每張單據(jù)為0.05元，每年共計節(jié)省42萬元。

蘇寧電器總裁孫為民舉了無紙化辦公后的節(jié)約例子：每個蘇寧的顧客都有一張榮譽卡，卡中記錄著該客戶的信息。以前，顧客如果購買了電器，需要送貨的電器要填寫送貨單，而現(xiàn)在用戶刷一下卡（卡的成本僅有幾毛錢且可重復(fù)使用），就可以在系統(tǒng)里自動記錄顧客相關(guān)信息，這些信息直接傳遞到后臺倉庫，由倉庫負責(zé)送貨?？梢哉f，蘇寧基本實現(xiàn)了無紙化銷售。2005年，蘇寧買發(fā)票和送貨單的費用是1200萬元，現(xiàn)在節(jié)省了80%，也就是900多萬元。按照目前的銷售發(fā)展速度，到2010年僅買紙這一項就可以每年節(jié)約1個億。

更為重要的是：全國一卡通會員系統(tǒng)使蘇寧針對客戶的個性化優(yōu)惠變得切實可行，比如蘇寧可以給某些有著良好購買記錄的顧客直接現(xiàn)金優(yōu)惠，也可以根據(jù)顧客購買習(xí)慣打包進行捆綁式銷售，這些都給顧客帶來實際效益。

同時這一創(chuàng)新還使得蘇寧真正實現(xiàn)了和會員之間的點對點銷售，能夠提供個性化的營銷策略和個性化的服務(wù)。譬如，一位會員購買家裝電器全系列，獨獨沒有購買彩電，那蘇寧的客服人員依據(jù)其購物記錄就會在蘇寧舉行彩電的大型讓利活動時以投遞DM、短信通知等形式告知對方；而購買了一臺空調(diào)三年以上都沒有清洗的會員，也將得到蘇寧善意的清洗提醒并第一時間上門提供服務(wù)。

蘇寧電器推出的會員制度中，除了傳統(tǒng)的積分定制服務(wù)、積分兌換禮品和積分換券外，還推出了更為誘惑人心的使用方式--可視同現(xiàn)金進行積分購物，而且這種積分使用方式?jīng)]有指定機型或指定價格等等的限制。"這種讓利是可見的，而且是實時的，遠比我們大規(guī)模沒有針對性的促銷更有利。"孫為民這樣說。

廣州友誼：顧客分析創(chuàng)造營銷佳績

廣州友誼商店股份有限公司的CRM是2004年下半年開始使用的。廣州友誼構(gòu)建了10多個顧客分析模型，運用分析數(shù)據(jù)調(diào)整商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)：一共引進新品牌104個，調(diào)整品牌170個，淘汰品牌85個。使百貨精品類的銷售增長21.34%，女服銷售增長12.70%，男服銷售增長10.53%，高端數(shù)碼產(chǎn)品增長7%，珠寶商品銷售增長40.13%。

商場原來發(fā)行普通VIP卡和白金卡，總持卡人數(shù)為13萬。由于長期不消費的持卡人和消費力較強的顧客，在服務(wù)與促銷宣傳上不能區(qū)別對待，商場有限的資源和精力，不能真正用在消費力較強的顧客身上。

通過應(yīng)用顧客分析，改革了VIP卡的管理制度，推出了VIP卡有效期管理。根據(jù)年度積分區(qū)間的分布，引入VIP卡淘汰和升、降級機制；還根據(jù)積分推出更高級別的"鉆石卡"，針對這部分顧客進一步提供一對一服務(wù)。雖然總的持卡人數(shù)下降了25%，但總的消費金額卻提高了20%，大顧客的滿意度提高13.8%。

廣州友誼的CIO評價說：我們選擇和部署的ERP與CRM系統(tǒng)融合了現(xiàn)代百貨業(yè)的許多先進管理思想和經(jīng)營理念，系統(tǒng)高度模塊化，架構(gòu)伸縮性很好，完全可以支持友誼商店未來"一業(yè)為主，連鎖經(jīng)營，零售為本，配套發(fā)展"的總體發(fā)展戰(zhàn)略。2005年，我們的利潤增長了120%，超過1億；ERP、CRM和BI商業(yè)智能分析模型功不可沒。讓我們的管理層和股東對IT系統(tǒng)的投資充滿信心，確信"信息就是利潤"不是一句空話。

2006年雖然沒有新店的增加，廣州友誼仍然實現(xiàn)凈利潤1.41億元，同比增長47.9%。

由于CRM應(yīng)用在企業(yè)經(jīng)營中取得了顯著成效，廣州友誼信息部部長王紅海入選2006年國家信息化測評中心發(fā)布的"杰出信息化主管"光榮榜。

智能CRM是一種架構(gòu)--這就是第三個層次對CRM的認知。當(dāng)決策層從這個認知高度來規(guī)劃CRM藍圖的時候，一直讓我們冥思苦想的"怎樣做好CRM"的思路就清晰起來了。

智能CRM--基于SOA的架構(gòu)

讓我們來回顧一下SOA的有關(guān)定義：

SOA是面向服務(wù)的體系架構(gòu)，更確切地說是一種架構(gòu)的風(fēng)格；

SOA是一種風(fēng)格和理念，強調(diào)的是資源共享和復(fù)用、企業(yè)架構(gòu)動態(tài)和柔性的組合；

SOA通過模塊化和開放標準接口設(shè)計，使企業(yè)實現(xiàn)IT與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，提高企業(yè)業(yè)務(wù)流程的靈活性。

關(guān)于SOA的定義，可以從這張智能CRM架構(gòu)圖中得到印證：

圖中的每一個圓角框，都是一個子系統(tǒng)模塊，代表著企業(yè)內(nèi)一個相對獨立的業(yè)務(wù)應(yīng)用體系；把每個子系統(tǒng)模塊展開來，都像中央卡券系統(tǒng)這樣包含著各項接口；企業(yè)的各個業(yè)務(wù)應(yīng)用體系，通過接口組合成一個資源共享、業(yè)務(wù)流程貫通無阻的整體架構(gòu)。

因此，這張架構(gòu)圖實際上也是一份比較完整的大型零售企業(yè)的信息化規(guī)劃藍圖。

看似神秘、虛幻的SOA，其實離我們只有一步之遙。

怎樣才能把智能CRM構(gòu)建起來呢？我們更形象地從"底盤總成、駕駛艙、運行模式"這三個部分展開細致的解析：

底盤總成--中央卡券系統(tǒng)

中央卡券系統(tǒng)是一個企業(yè)級的獨立的管理系統(tǒng)，為大型零售集團實現(xiàn)高效的客戶營銷提供了基礎(chǔ)，所以將其比擬為智能CRM的"底盤總成"。

1、網(wǎng)絡(luò)體系架構(gòu)

按銀行級標準建立會員卡及儲值卡系統(tǒng)，系統(tǒng)集中部署在總部，可以授權(quán)各門店或代理點發(fā)行；我們建議在主機房隔壁的大樓或其他有安全距離的地點建立容災(zāi)備份機房，兩個機房之間用光纖連接，采用雙機熱備軟件。

如果讓各門店都建立起安全級別這么高的硬件與網(wǎng)絡(luò)平臺，都上一套智能CRM，成本會高得難以接受。而采用集中部署、構(gòu)建CRM中央樞紐平臺方案，僅上一套系統(tǒng)就OK了。IT架構(gòu)一步到位，先建卡總部和標桿門店，模式成熟后再推廣；一店加入，整個集團資源共享。假設(shè)有30多家大型自營店和管理店的規(guī)模，很可能掛接上三分之一的門店之后，軟硬件的投資就全部收回了。

系統(tǒng)適應(yīng)企業(yè)不同成長階段的規(guī)模，支持單門店／同城區(qū)門店／跨區(qū)域門店。

提供標準的API接口與異種前后臺系統(tǒng)進行互聯(lián)；支持與其他相關(guān)非競爭企業(yè)建立聯(lián)盟，與銀行聯(lián)名、商商聯(lián)合、商企聯(lián)合，享受覆蓋會員廣泛需求的當(dāng)?shù)刭Y源聯(lián)盟商的消費折扣。與其他相關(guān)非競爭企業(yè)建立在雙贏、有利顧客的基礎(chǔ)上，會員卡聯(lián)名通用消費，如與全國連鎖性企業(yè)、已建立會員制的商企等聯(lián)名，建立商商聯(lián)名卡，創(chuàng)建戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同分析顧客消費行為，提供信息服務(wù)，增加額外收入。比如說：通過銀聯(lián)前置機與銀行主機對接，實現(xiàn)在POS前臺直接刷銀聯(lián)卡消費；通過與企業(yè)門戶、網(wǎng)上商城、移動營銷系統(tǒng)對接，為客戶提供全新的購物體驗和便捷的互動渠道。

系統(tǒng)為三層架構(gòu)，終端不直接讀取服務(wù)器，通過卡通訊服務(wù)器實現(xiàn)對接--采用類銀行前置機處理方式，獨立通路，獨立處理；能及時響應(yīng)數(shù)以萬計遠程終端的并行請求，不會因為某一站點的遠程誤操作或通訊掉線而導(dǎo)致整個系統(tǒng)宕機！

可以根據(jù)遠程網(wǎng)絡(luò)的速率與穩(wěn)定程度，采用B／S與C／S結(jié)構(gòu)相結(jié)合來構(gòu)建系統(tǒng)。

中央卡券系統(tǒng)通過接口實現(xiàn)的兼容性包括兩個層面：一個是技術(shù)層面，一個是業(yè)務(wù)層面。

業(yè)務(wù)層面的兼容性主要體現(xiàn)在與外部聯(lián)盟廠商共享會員資源與服務(wù)資源。

為什么要與聯(lián)盟廠商共享會員資源？

⑴. 攘外必先安內(nèi)，形成營銷聯(lián)動合力，培養(yǎng)品牌專柜與廠商對商場的依賴感

大型百貨商場引進的品牌專柜成百上千，不少高端品牌都擁有自己的客戶管理系統(tǒng)，有自己的營銷活動（不少專柜小姐與客戶結(jié)成朋友，常常打電話去推薦新品），于是客戶來商場消費的時候很可能就要帶著一大摞的卡片。

這是務(wù)必要整合的資源，通過接口與品牌專柜共享客戶資源和消費數(shù)據(jù)，實現(xiàn)一卡通用，把各個品牌分散的小型的促銷資源（特別是專柜小姐們私有的人脈資源）匯聚成整個商場聯(lián)動的客戶營銷合力。

如果把品牌專柜和廠商比作支流，那商場就是整個水系或者湖泊。資源匯聚必然形成數(shù)據(jù)匯聚。在這個基礎(chǔ)上，定期按時間維、品類維、客戶維產(chǎn)生的主題分析報表與營銷建議，是立體競爭環(huán)境的"全息快照"，這對于品牌專柜和廠商了解自己在整個水系中的生存態(tài)勢，無疑是非常有價值的、值得為之付費的。這不僅能增加營業(yè)外收入，還能讓品牌專柜與廠商逐漸形成對商場的依賴感。品牌專柜和廠商們的銷售業(yè)績上去了，商場的收益也水漲船高。

⑵. 營造增值服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，共享高級服務(wù)會所資源，增強客戶對商場的依賴感

商場的消費與服務(wù)資源畢竟是有限的，與聯(lián)盟商家共享客戶資源和服務(wù)資源，這是三贏共生模式。

營造增值服務(wù)網(wǎng)絡(luò)可以分為兩個階段：

第一個階段是聯(lián)盟商家共享會員資源，讓彼此的客戶共享折扣實惠和優(yōu)質(zhì)服務(wù)資源。比如說：只要持有商場的金牌VIP卡，國航旅客即使購買的是經(jīng)濟艙座位，也可以到商務(wù)候機室休息，從貴賓通道直接上機。

在這個階段，除了金融卡之外，聯(lián)盟商家之間基本上不存在財務(wù)清算關(guān)系。

對第二個階段有一種構(gòu)想：在聯(lián)盟商家之間建立起"積分兌換匯率"，讓商場的積分可以在廣泛的高檔服務(wù)與消費場所換購消費，當(dāng)然對方的積分也可以按規(guī)定的匯率在商場消費。

于是，這就產(chǎn)生了一個顧慮：商場積分外流所產(chǎn)生的銷售額流失和財務(wù)結(jié)算逆差會不會使商場在聯(lián)盟共同體中成為負效益方？

我從另一個視角進行解析：

在聯(lián)盟商家之間建立起"積分兌換匯率"，讓彼此的積分卡成為類銀聯(lián)卡；比如：用國航積分里程換商場積分用于購物，用商場積分換機票。這種類銀行通存通兌營運體系的構(gòu)建成本太高，管理太復(fù)雜，風(fēng)險太大。還是等到條件成熟時，再穩(wěn)步推進。

讓商場積分可以換購廣泛的高檔服務(wù)場所的消費，這正是吸引客戶并且讓客戶對商場產(chǎn)生消費依賴的魔力所在；積分外流越?jīng)坝?，吸引的魔力越大！但這應(yīng)該是作為會員服務(wù)中心的服務(wù)項目"商務(wù)代理"來運作的。而且會員的級別越高，所享受的服務(wù)項目越豐富，這樣就可以刺激客戶在商場進行更多的消費，以獲取更高的級別和更大范圍的優(yōu)惠資源。這種模式操作不復(fù)雜，管理風(fēng)險是可控的。而且"商務(wù)代理"本身就是一種可贏利商業(yè)活動，不會產(chǎn)生負效益。比如說金牌會員打?qū)７娫挘蠓?wù)中心代為自己、妻子和女兒訂購三張某日到海南島的往返機票，這筆費用從該會員的積分獎勵券存額中扣除，不必支付現(xiàn)金--就連引領(lǐng)零售業(yè)未來模式的特易購都只做到與聯(lián)盟廠商"共享折扣"，我們已經(jīng)走得更遠了。

可以考慮在聯(lián)盟協(xié)議條款中約定：為了保持貿(mào)易平衡與平等互利，對于商場服務(wù)中心商務(wù)代理交易金額的結(jié)算，商場可以按雙方協(xié)商的總額占比以部分（電子）購物券支付或以代理發(fā)行（電子）購物券對沖；機場、電信、賓館、酒樓、保險、旅游、娛樂、美容美發(fā)這些參加服務(wù)聯(lián)盟的商家，以到我們商場來團購、分發(fā)給員工或者關(guān)系戶、發(fā)售或獎勵給客戶的方式消費--這樣又形成了新的、牢固的、規(guī)模相當(dāng)可觀的類團購群體。

⑶. 破解客戶資料收集難題

保護個人隱私、不愿受到騷擾，是客戶的天性。來高端百貨商場購物的、越是有頭有臉的人物，就越不愿意趴在門口的調(diào)研桌上填寫問卷。這些真正有價值的高端客戶，很可能沒有被吸納進我們的會員管理系統(tǒng)。

目前各商場積分的主要玩法是"積分轉(zhuǎn)折扣"與"積分獎勵券"，這確實沒有什么要求客戶留下真實個人資料的理由。因此，根據(jù)會員登記資料直投的函件，退回的比率很高；積分與卡券單調(diào)的回報方式，商場有限的消費與服務(wù)資源，形成了大規(guī)模的匿名客戶群體。無法與客戶建立起有效的溝通，這是CRM的死穴。

如何誘導(dǎo)客戶自愿留下真實資料呢？以增值服務(wù)動之！讓客戶能用商場的貴賓卡或者積分到更多的高級會所去享受尊榮體驗、獲取更多實惠的增值服務(wù)--這是一個破解之道；比如說：要求商場貴賓服務(wù)中心代訂黃金周的旅游機票、代訂春運的臥鋪、代訂賓館套房、代訂年夜飯、換購手機話費、甚至可以約診醫(yī)院的專家，這在數(shù)據(jù)庫中就留下了"姓名、身份證號碼、手機號、住址、電子郵箱"等資料。商場會員服務(wù)中心提供的增值服務(wù)越豐富，獲取的客戶資料就越真實、越完整。

個人資料不論是對于客戶還是對于商場，都是核心機密，是企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)！必須制訂嚴密的共享規(guī)則與慎選聯(lián)盟伙伴；稍有不慎，讓客戶受到聯(lián)盟商家促銷短信或者郵件的騷擾，會使商場苦心經(jīng)營起來的客戶營銷體系遭受難以挽回的損害。

2、會員管理機構(gòu)

建立以集團的"會員管理中心"為主體的會員管理和經(jīng)營協(xié)調(diào)管理機構(gòu)，會員管理中心主要職責(zé)是完成會員的日常業(yè)務(wù)管理，監(jiān)控營銷活動的執(zhí)行情況，如：會員卡發(fā)行、交易、對帳、營銷活動資金管理、返禮清算、會員服務(wù)等；會員營銷中心主要是策劃、協(xié)調(diào)各門店營銷活動的推行，如：活動方式設(shè)計、營銷活動的制定等。

集團會員管理機構(gòu)是以會員資源整合、會員服務(wù)為主的盈利性機構(gòu)，負責(zé)建立統(tǒng)一的會員管理流程和規(guī)范，統(tǒng)一會員宣傳和形象設(shè)計，同時根據(jù)各門店的經(jīng)營特點、客戶群特征制定不同會員營銷活動，充分發(fā)揮門店窗口作用，使集團會員管理信息流、資金流能夠有效和合理運轉(zhuǎn)，全面提升集團的利潤空間和資金周轉(zhuǎn)。

由于各大型門店大多是獨立核算的法人實體，集團會員管理中心以實體和虛擬雙模式運作：通過系統(tǒng)角色授權(quán)和業(yè)務(wù)范圍授權(quán)，讓各門店的CRM事務(wù)主辦人成為管理中心相對應(yīng)部門虛擬的成員，可以在系統(tǒng)中制定本門店的積分規(guī)則、促銷活動和獎勵計劃，處理、分析各自的數(shù)據(jù)，管理自己的會員事務(wù)。

駕駛艙--客戶分析系統(tǒng)

隨著商業(yè)智能技術(shù)的成熟，應(yīng)用于CRM數(shù)據(jù)分析的技術(shù)越來越完善，與原來的CRM相比擁有更多的技術(shù)優(yōu)勢，CRM所擅長的客戶關(guān)系理論已經(jīng)被BI系統(tǒng)的客戶分析主題實現(xiàn)。中央卡券系統(tǒng)通過與Sybase IQ等主流數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)的無縫銜接，實現(xiàn)了CRM最核心的價值--多維度的客戶分析，從而在技術(shù)上和應(yīng)用上遠遠超越了傳統(tǒng)的CRM。

既然已經(jīng)有了數(shù)據(jù)庫，為什么還要上數(shù)據(jù)倉庫？"更多的技術(shù)優(yōu)勢"，體現(xiàn)在哪些方面？我們簡要介紹兩者的區(qū)別：

聯(lián)機事務(wù)處理(OLTP)是傳統(tǒng)關(guān)系型數(shù)據(jù)庫的主要應(yīng)用方式，聯(lián)機分析處理 (OLAP)是數(shù)據(jù)倉庫的主要應(yīng)用方式。

OLAP是專門為支持復(fù)雜的分析操作而設(shè)計的，側(cè)重于對決策人員和高層管理人員的決策支持，可以應(yīng)分析人員的要求，快速、靈活地進行大數(shù)據(jù)量的復(fù)雜查詢處理，并以直觀的形式提供查詢結(jié)果。

可以很生動地用小轎車和雙層大巴來形容數(shù)據(jù)庫與數(shù)據(jù)倉庫二者之間的差異。

過去的數(shù)據(jù)倉庫軟件因價格昂貴，是只有銀行、證券、保險、電信等貴族企業(yè)才用得起的奢侈品。而現(xiàn)在根據(jù)來自廠商的資料介紹：數(shù)據(jù)倉庫的售價比傳統(tǒng)關(guān)系型數(shù)據(jù)庫更低--價格已經(jīng)不再成為應(yīng)用的瓶頸。

幾種常用的客戶分類與分析方法：

1、客戶價值矩陣分析：準確定位營銷對象

⑴. 高銷售／高毛利

這是消費能力很強的群體，他們對價格不敏感，更需要的是情感的回報和"尊重、身份、地位"的體驗。務(wù)必要把這個群體當(dāng)作"上帝"來侍候，為他們配備與眾不同的卡，比如說射頻識別卡，一進商場就能被識別出來；然后擁有專人全程陪同、專用休息場所、服務(wù)式結(jié)算、協(xié)助送貨等等無微不至的服務(wù)，讓他們尊貴得舒服得樂不思蜀。而且客服部門要對每次服務(wù)與消費的效果進行記錄和即時分析，以使后續(xù)的服務(wù)更完善。

⑵. 低銷售／高毛利

這個群體比較注重品位，對價格也不敏感，很可能是某些特定品牌的粉絲。要通過購物籃分析了解他們的購物行為與購買特點，提供更多可選擇的"生活、享受、品味"的購物體驗；采用像化妝品柜小姐那樣的關(guān)系營銷法，激發(fā)出這個群體更大的消費潛能。

⑶. 高銷售／低毛利

來自有些商場的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是，這個群體的規(guī)模占會員總數(shù)的80%，絕大多數(shù)人是價格敏感型。讓這么大比重的會員處于"無差別狀態(tài)"是肯定不行的，如何使人氣不流失？如何從人氣中源源不斷地挖掘出財氣？大有文章可做。

⑷. 低銷售／低毛利

這是偶然來消費的流動群體。

2、客戶金字塔分類：制訂相應(yīng)的營銷計劃

⑴. 頂級客戶( A類客戶)：購買金額最多的前1％客戶。

⑵. 主要客戶(B類客戶)：特定時間內(nèi)，消費金額最多的前5％的客戶中，扣除頂級客戶后的客戶。

⑶. 普通客戶(C類客戶)：購買金額最多的20％客戶中，扣除頂級客戶與主要客戶之外的客戶。

⑷. 小客戶(D類客戶)：除上述三種客戶外，剩下的80％客戶。

在實際應(yīng)用的過程中，各商場對客戶層次的劃分與劃分標準的設(shè)定會有所不同。

3、客戶細分：獲取1對1差異化營銷的依據(jù)

⑴. 客戶特征細分：

包括地理（如居住地、行政區(qū)、區(qū)域規(guī)模等）、社會（如年齡范圍、性別 、經(jīng)濟收入、工作行業(yè)、職位、受教育程度 、宗教信仰 、家庭成員數(shù)量等）、心理（如個性、生活型態(tài)等）和消費行為（如置業(yè)情況、購買動機類型、品牌忠誠度、對產(chǎn)品的態(tài)度等）等要素。

⑵. 客戶價值區(qū)間細分：

例如大客戶、重要客戶、普通客戶、小客戶等；客戶價值區(qū)間的變量包括：客戶響應(yīng)力、客戶銷售收入、客戶利潤貢獻、忠誠度、推薦成交量等等。

⑶. 客戶共同需求細分：

按不同的客戶群體提煉群體的共同需求，以客戶需求為導(dǎo)向精確定義企業(yè)的營銷策略，為每個細分的客戶群體提供差異化的營銷組合 。

4. 客戶分析主題舉例

通過對客戶的各項主題分析可以迅速了解客戶的消費水平及其消費習(xí)慣，深入挖掘影響客戶消費的潛在因素及其各因素的影響程度，更好地根據(jù)商場的定位來調(diào)整品類、品牌、品種及陳列，同時進行有效促銷：

1. 選擇最合適的商品；

2. 在最恰當(dāng)?shù)臅r機和位置；

3. 通過最有效的手段；

4. 銷售給最有需求的客戶。

這些分析主題僅僅是冰山的一角，商場掌握了數(shù)據(jù)挖掘分析工具之后，根據(jù)營銷需求設(shè)定的分析主題、數(shù)據(jù)模型與算法可以是層出不窮！--這也是企業(yè)IT團隊獲得角色轉(zhuǎn)型與價值升華的機遇！

在數(shù)據(jù)挖掘分析基礎(chǔ)上設(shè)計出來的每一套營銷方案，都是時機、規(guī)模、目標、力度、成本與資源的精確組合--這是數(shù)字化、一體化的高效營銷，差異化經(jīng)營的"藍海"就是這樣形成的；競爭對手如果再盲目跟進，無異于用手工操控的迫擊炮來與精確制導(dǎo)的巡航導(dǎo)彈相抗衡。

運行模式--"一制一卡一門戶"

近代營銷管理的實踐表明，零售企業(yè)市場營銷的成功，必須是面向不同的客戶群體實現(xiàn)的，對每一類客戶群體，很明顯地有著不同的管理方式和需要不同的營銷管理功能。中央卡券系統(tǒng)的管理功能是通過一組獨立的營銷管理工具及其組合來實現(xiàn)的，稱為"一制一卡一門戶"。

1、一制：會員制

會員制是零售商和客戶之間的橋梁與紐帶。

客戶可以劃分為：普通客戶、VIP客戶、行業(yè)客戶、企業(yè)和事業(yè)客戶等等有著明顯差異的客戶群。這些客戶群體現(xiàn)了不同的管理需求、客戶需求和消費需求。

中央卡券系統(tǒng)提供豐富的、合理的會員卡分類，科學(xué)地解決了不同客戶群分類和統(tǒng)一管理的需要；而且，這些分類是可以由用戶根據(jù)自身和行業(yè)的管理特點自定義的。

2、一卡："一卡通"

中央卡券系統(tǒng)在一張卡上集成了八種通用的、經(jīng)市場營銷實踐考驗成熟的營銷功能群，每一種營銷功能群相當(dāng)于目前在商場中應(yīng)用的一張"卡"：儲值卡、積分卡、禮品卡、折扣卡、市場活動卡、服務(wù)卡、電子券、管理者特殊折扣授權(quán)卡。

企業(yè)的營銷策略設(shè)計者在上述基本獨立的市場營銷功能的基礎(chǔ)上，可以設(shè)計與組合不同的市場和客戶營銷方案，通過特定客戶組頻道送達特定的客戶群。

⑴. 電子券的直接效益

不受紙券不找贖的限制，攜帶方便，使用更簡單；不用印刷紙券、節(jié)省費用；可直接用于網(wǎng)上商城的購物結(jié)算。

積分獎券電子化，即買即算，即獎即買；提高支付和兌券的效率，防止假券，減少顧客的等待時間；提高收銀員效率，減少差錯；

降低促銷時的人工成本，防止工作人員、營業(yè)員、收銀員的作弊；杜絕參加活動的專柜供應(yīng)商在活動執(zhí)行時的不履約現(xiàn)象，防止促銷費用流失；

⑵. 電子券的間接效益

準確及時的數(shù)據(jù)為業(yè)務(wù)人員提供談判指導(dǎo)，及時進行促銷利潤分析；

方便財務(wù)收銀對帳及與供應(yīng)商的結(jié)算；透明的數(shù)據(jù)為高層管理人員對供應(yīng)商業(yè)績考核與部門考核提供有效依據(jù)，提升了商場整體利潤率；

精確的財務(wù)數(shù)據(jù)提供給企劃部門制定合理的促銷規(guī)劃，防止不當(dāng)活動規(guī)則導(dǎo)致利潤流失，達到既吸引消費者又通過科學(xué)設(shè)定減少利潤流失的效果。

3、一個門戶

建立零售企業(yè)集團和客戶之間的強大互動平臺：企業(yè)網(wǎng)上營銷平臺＋呼叫中心＋在線客戶服務(wù)＋手機平臺（移動營銷）＋E-Mail平臺，提供了面對客戶組的互動信息頻道，例如針對區(qū)域、特定客戶群、特定產(chǎn)品類型的客戶群來分組，為客戶化營銷提供了豐富的聯(lián)系方式。

⑴. 移動營銷與CRM的優(yōu)勢互補

智能CRM系統(tǒng)提供了基于客戶和商品的分析，為零售商的決策分析提供了有效依據(jù)。例如CRM可以提示：哪些客戶在流失？哪些客戶群的購買力在下降？哪些針對特定客戶群的購物籃沒有達到設(shè)計的指標等等。商場可以據(jù)此采取彌補性的營銷措施。

一個重要的和基本的問題，同時也是需要移動營銷方案來解決的問題是：如何讓不同的客戶群知道不同的營銷信息？如何以合理的代價發(fā)布正確的市場營銷信息到正確的客戶群？

⑵. 移動營銷的四大特征

隨身性：客戶普遍擁有手機并且熟悉短信操作，短信具有一定的閱讀強制性；以短信為載體，可以實現(xiàn)隨時隨地隨身的營銷。

定向性：CRM系統(tǒng)中擁有客戶資料和消費分析數(shù)據(jù)，商場可以準確地將信息發(fā)送到目標客戶手機上，有針對性地進行促銷活動宣傳。

主動性：發(fā)送生日問候、節(jié)日問候給會員，體現(xiàn)1對1營銷關(guān)懷；

可行性：短信不僅可以成為商場與客戶之間一種很經(jīng)濟的即時溝通方式，還可以讓商場擁有的分析數(shù)據(jù)增值，比如為供應(yīng)商和聯(lián)營專柜收費提供可針對細分客戶群體的廣告運營，以低成本投入獲得更高回報。

⑶. 移動營銷的功能概述

靈活易用的通訊簿管理，客戶信息一目了然；人性化的用戶界面，輕松搞定操作；

完整的短信基礎(chǔ)收、發(fā)功能，用戶短信群發(fā)、定時、客戶訪問、接收回復(fù)和用戶信息交互一樣不漏 ；

形式多樣的促銷活動模型，有效地發(fā)揮企業(yè)營銷手段；開發(fā)新客戶，把握老客戶，降低企業(yè)營銷成本；

友好的 VIP 客戶增值設(shè)計，為 VIP 客戶提供更多的便利服務(wù)，提升企業(yè)品牌形象；

標準接口為企業(yè)實際所需提供進行二次開發(fā)能力；應(yīng)用接口實現(xiàn)銷售查詢、銷售排名 、即時訂單、對帳查詢、辦公OA通知等等實際應(yīng)用對接；

合理的客戶報表，提供更多的分析數(shù)據(jù)，附加的其他功能讓營銷手段更加完善。

⑷. 1對1精確營銷案例

北京某百貨商場使用移動營銷系統(tǒng)，在新品牌(比如登喜路)進場時，商場利用本系統(tǒng)自動將VIP客戶分組，調(diào)出潛在客戶資料，向這部分VIP用戶短信告知："恭喜知名品牌登喜路進駐某某商場，12月1日之前全場男裝新款8折，還有機會參與短信抽大獎活動。"

商場跟聯(lián)營品牌一起做活動。比如廣州某百貨商場，跟寶姿一起做短信市調(diào)活動，由寶姿出獎品，參與短信抽獎的客戶將得到商場VIP卡或?qū)氉速浧坊蛘哒劭?，這會對品牌銷售起到良好作用。

供應(yīng)商向商場付費使用此促銷功能，按每條0.3元的費用跟商場購買此項服務(wù)。

以往商場給客戶短信促銷，往往沒有針對性，無效的促銷通知事實上是一種無形的浪費，同時也是讓客戶厭煩的騷擾。商場跟聯(lián)營品牌進行1對1精準營銷，讓不同層次的客戶能得到自己關(guān)心的商品信息，可以有效促進銷售。

總而言之，基于智能分析的客戶營銷、基于品類管理的精益營銷、基于工作流引擎的可視化流程管理，必將為零售企業(yè)打造出"柳暗花明又一村"的生存境界。

智能CRM所需要的資源與平臺已經(jīng)基本具備，只是我們原先沒有從"生存架構(gòu)"的視角對已經(jīng)擁有的資源進行價值整合與綜合利用。

引用一位專家的話：在SOA 架構(gòu)的層次和應(yīng)用范圍上，CIO要把關(guān)注點放在如何在SOI （面向服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)）架構(gòu)的企業(yè)級理念上，實現(xiàn)服務(wù)和應(yīng)用層的細分；應(yīng)用系統(tǒng)的資源共享；系統(tǒng)本身和流程的參數(shù)化配置，以實現(xiàn)一個切合本行業(yè)和本企業(yè)實際的、能夠充分支持今天和未來業(yè)務(wù)發(fā)展的、對業(yè)務(wù)變化快速反應(yīng)的、提供企業(yè)最佳投資回報的SOI 的IT 總體架構(gòu)。

"一個企業(yè)沒有針對消費者的信息系統(tǒng)，就像一艘航空母艦失去了雷達導(dǎo)航器。"

德利多富零售業(yè)總經(jīng)理、CCFA信息技術(shù)委員會副主任楊德宏

現(xiàn)實的情況是：如果把"基于客戶精確營銷"的智能CRM比擬為GPS（全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)），本土零售行業(yè)大大小小的戰(zhàn)艦與艦隊，很可能還沒有一艘裝備了GPS！用判斷方向的"羅盤"去PK實時精確定位的"GPS"，我們與外資大型零售企業(yè)進行的是一場不對等的生存決斗！智能CRM追求的境界，是"以客戶滿意為中心"；零售企業(yè)的生存，最終是客戶說了算！(it168)