海底撈，還能撈多久

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    海底撈奇跡般的成功源于向員工和顧客提供超于預期的服務，以激發(fā)出巨大的服務熱情和消費熱情。但保持員工持續(xù)的激情越來越難，對顧客的持續(xù)服務創(chuàng)新也變得越來越難。

    海底撈，還能撈多久？

    海底撈火得不得了，甚至出現(xiàn)了“人類已經(jīng)阻止不了海底撈了”微博狂潮，但是，仔細審視海底撈的運作模式，卻會發(fā)現(xiàn)其存在著三個管理上三大悖論：第一，海底撈至今為止尚未建立標準化（高度同質化）的制度與流程。這可以說是連鎖經(jīng)營的頭等大忌，結果卻能復制成功；第二，海底撈的工作遠比其他餐飲店辛苦勞累，但海底撈的員工能夠激情四溢、樂此不疲地對待一份單調、繁瑣、強度巨大的工作，甚至為捍衛(wèi)門店的利益而奮不顧身；第三，海底撈近乎奇跡般的成功是建立在廣被詬病的人治基礎上的。海底撈的內部管理充滿了人治色彩，很多重大決策以及日常的經(jīng)營管理往往是憑著各級管理者的個人意見來決定，其中不乏意氣用事的成分。公司的日常管理也大量采用“責罵下級”的方式來開展。而且，最令人沒法接受的一點是海底撈竟然不考核門店的利潤！

    回答復制悖論，要從中式火鍋的品牌連鎖紅火現(xiàn)象說起。簡化產品種類以及服務的顧客自助化這樣一種“麥當勞模式”是西式快餐的成功秘訣，肯德基、麥當勞均將量化管理做到了極致；但這一套在中餐領域各大菜系都是很難行通的，唯獨中式火鍋可以部分引用量化管理經(jīng)驗，從而大規(guī)模實現(xiàn)連鎖品牌經(jīng)營。海底撈成功的直接經(jīng)驗在于，實現(xiàn)了定性化復制，多項優(yōu)質服務可以在多個連鎖店同步實現(xiàn)，并往往超過顧客預期，打的就是服務牌和口碑牌。海底撈令火鍋乃至餐飲行業(yè)其他業(yè)態(tài)、品種形式同行咋舌的員工免單權，以及賦予大（小）區(qū)經(jīng)理、店長等不同層級員工的其他自主決定權，從結果上來看與豐田的現(xiàn)場管理體系相近，激發(fā)了各級員工的參與熱情；更為重要的是，形成了對顧客具有極大誘惑力的廠商讓利體系，海底撈賦予員工自主權力的結果，最終體現(xiàn)為對顧客不同形式的讓利，很大程度上消解了顧客對店家暴利的觀感印象”。

    激情悖論，其實也只是表面上的現(xiàn)象相悖：海底撈員工工資與其他同行薪酬水平相當，卻更有服務的自覺與激情。在海底撈出現(xiàn)這種看似相悖的情況，源于海底撈為員工提供了超越預期的激勵（這與海底撈向顧客提供的服務超越預期相似），包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晉升體系（有多個基層員工晉升到高級經(jīng)營層的示范案例）。同樣，許多管理學者或自認為在管理實務很有一套的企業(yè)家無法理解的海底撈人治悖論，也并不違反管理科學，因為管理科學除了廣為人知的科學原則外，還涉及心理學層面的互惠原理。

    頗值得玩味的是，三方面經(jīng)驗也恰恰暴露出海底撈的突出問題：

    一方面，海底撈向員工提供的后勤安排既然制度化、日?；簿椭饾u與員工預期持平，無法再帶來驚喜，反而可能因為地區(qū)、分店管理人員的個別疏忽觸發(fā)不滿，更不會再因為享受到相比其他餐飲企業(yè)員工更好的后勤服務而始終甘愿高強度勞動付出。另外，還需要提及的一點是，當海底撈的學習者、模仿者也開始像海底撈那樣優(yōu)待員工后，水漲船高，“相對剝奪效應”發(fā)揮作用，開始反過來削弱海底撈的對比優(yōu)勢。這樣，也使得海底撈更難滿足員工的預期了。事實上，海底撈已有一些在職、離職員工就此在網(wǎng)絡上提出強烈不滿。更大的問題在于，海底撈早期做大擴張帶來的草根員工、農村子弟快速晉升的神話，當今已經(jīng)無法再現(xiàn)，示范案例的“成功無法復制”。

長此以往，員工自然離心離德，對以往可以忍受的鐵腕管理，也會表現(xiàn)出不配合。

    另一方面，海底撈服務方面的持續(xù)創(chuàng)新變得越來越難。海底撈之所以有如此美譽，是因為顧客享受到了“超于預期”的優(yōu)質服務。但是，當那些曾經(jīng)讓顧客驚喜不已的服務細節(jié)變得習以為常之后，驚喜就悄然消失了，所謂的變態(tài)服務，就成了常態(tài)服務。顧客會覺得這是我理所當然應當享受的服務，而不再心懷感動了。更有甚者，顧客會理直氣壯地主動提出“無理”要求，做出“無理”的行為。比如，有的顧客在買單時，會把調料臺上的水果全部打包帶走。服務員覺得不妥（海底撈的利益明顯遭受了損失）。但這些老顧客早已知道海底撈的服務策略，就會“據(jù)理力爭”，因為他們認為這是他們在海底撈應該享受的待遇。店員如果不主動提供，顧客還會主動索取，甚至就此鬧出矛盾。