百年殼牌的財務(wù)基因

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    科學(xué)的財務(wù)管理、豐富的融資經(jīng)驗、高超的成本手法以及有效的風(fēng)險管控成就了殼牌的百年基業(yè)，以及其在中國的不斷收獲。

    2011年6月20日，荷蘭皇家殼牌集團(tuán)(以下簡稱“殼牌公司”)宣布與中石油集團(tuán)簽署全球建井合資企業(yè)合作協(xié)議，中國石油(9.80,-0.12,-1.21%)和殼牌各持股50%，這是兩家大型石油公司在上游戰(zhàn)略合作的又一次重大進(jìn)展，目的是滿足世界對價格可承受的較清潔能源不斷增長的需求。

    這標(biāo)志著已經(jīng)有超過百年歷史的石油巨頭新觸角的延伸。目前殼牌公司足跡遍布全球，在100多個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，是石油化工、公路運輸燃料、潤滑油、航空燃料及液化石油氣的主要銷售商。在2011年《財富》世界500強排行榜中位居第二。

    目前擔(dān)任殼牌中國勘探與生產(chǎn)有限公司(以下簡稱“殼牌中國”)CFO的葉軍即將擔(dān)任新合資企業(yè)的CFO。已經(jīng)在殼牌公司工作10年的葉軍深刻理解了這家百年老店的長壽基因，并在接受《首席財務(wù)官》雜志的獨家專訪時分享了殼牌龐大業(yè)務(wù)背后高超的融資和管理經(jīng)驗。

    財務(wù)變革

    2005年7月20日，在兩大母公司董事會合并方案獲得通過后，荷蘭皇家和殼牌運輸正式統(tǒng)一，成立荷蘭皇家殼牌石油公司，從而結(jié)束了殼牌長達(dá)98年歷史的“雙董事會”的二元化結(jié)構(gòu)。

    簡化后的新結(jié)構(gòu)呈流線型，讓決策制定機制更順暢，使得殼牌更富有競爭力。在結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，殼牌的財務(wù)體系和制度也發(fā)生了巨大的變化。據(jù)葉軍的介紹，在2008年之前，殼牌集團(tuán)有70多個不同的財務(wù)系統(tǒng)。“目前計劃逐漸減少并集中為四個。這將大幅度減少現(xiàn)有系統(tǒng)的復(fù)雜性并提高效率。其次，在全球設(shè)立了五個財務(wù)共享中心(馬來西亞、菲律賓、印度、匈牙利及英國)，集中處理公司內(nèi)部的所有財務(wù)日常事務(wù)性工作。隨著更多事務(wù)性的財務(wù)工作轉(zhuǎn)移到全球各個財務(wù)共享中心，對財務(wù)人員多元化及整體素質(zhì)要求也發(fā)生了變化，各國的財務(wù)人員需要積極支持各個業(yè)務(wù)部門的項目開發(fā)及管理。”

    殼牌公司的業(yè)務(wù)覆蓋全球100多個國家，業(yè)務(wù)部門分為上游、下游及項目和技術(shù)三大板塊，每一板塊相對獨立，分別向集團(tuán)CEO匯報。財務(wù)部門的設(shè)置基本與業(yè)務(wù)部門一致，例如在中國設(shè)有上游公司和下游公司，分別有獨立的財務(wù)部，各自支持所在業(yè)務(wù)部門的發(fā)展，但又相對獨立，分別向負(fù)責(zé)亞太地區(qū)的上下游財務(wù)CFO匯報。

    葉軍所在的殼牌中國勘探與生產(chǎn)有限公司即是上游公司。“上游財務(wù)部的主要工作是編制預(yù)算與業(yè)務(wù)計劃，風(fēng)險控制及費用管理，公司治理及業(yè)績考核。”葉軍表示財務(wù)全球化管理的優(yōu)勢在于統(tǒng)一規(guī)范，能最大化地利用集團(tuán)內(nèi)的已有資源，避免各種流程規(guī)章制度的重復(fù)。同時也能發(fā)揮集成作用，短時間內(nèi)調(diào)集最優(yōu)秀的人員支持項目的開發(fā)。例如在2009年的中石油就四川非常規(guī)天然氣項目的產(chǎn)品分成合同的談判中，殼牌公司從全球召集了最強的談判小組，這些談判代表分別來自馬來西亞、荷蘭及中國的法律、商務(wù)及財務(wù)等部門的人員，葉軍作為財務(wù)代表也參與其中。最終這個談判在三個月之內(nèi)就完成了，為殼牌與中石油后來的全面合作打下了堅實的基礎(chǔ)。

    當(dāng)然，全球化管理有利也有弊。

葉軍認(rèn)為全球化管理最大的壞處是缺乏足夠的靈活性，反應(yīng)太慢，這一點在如今商機稍縱即逝的世界里有時是非常關(guān)鍵的。不過他也坦誠，正是這種“慢條斯理”讓殼牌在最大限度上避免了因“一時沖動”可能引起的錯誤。

    不容易的項目融資

    殼牌公司的資金政策相對穩(wěn)健，資產(chǎn)負(fù)債率一直保持在15%以內(nèi)。整個集團(tuán)資金實行全球統(tǒng)一化集中管理，目前擁有紐約，倫敦，新加坡，里約熱內(nèi)盧等資金中心。

    早在2004年，當(dāng)時擔(dān)任殼牌中國司庫的葉軍就在中國與工商銀行(4.15,0.00,0.00%)緊密合作，積極推廣并實施了“資金池”項目，成功地歸集了殼牌在華的幾十家企業(yè)的資金，解決了部分公司資金富裕閑置，部分公司“債臺高筑”的情況。葉軍剛剛擔(dān)任殼牌中國司庫時發(fā)現(xiàn)一個很奇怪的現(xiàn)象，一方面一些公司在各個銀行有十幾億元現(xiàn)金存款，另一方面一些公司又從各家銀行有十幾億元的貸款。“這樣每年帶來的息差損失就上達(dá)百萬元。”利用現(xiàn)金池的項目一舉解決了這一現(xiàn)象，當(dāng)年就全部歸還所有的十幾億元銀行貸款，為公司節(jié)省了大量的融資費用。