對于完善應(yīng)收賬款管理體系的幾點(diǎn)建議

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    應(yīng)收賬款的管理屬于企業(yè)現(xiàn)金流管理體系的重要內(nèi)容，其管理的效率在很大程度上影響著企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的順暢與否，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理過程中尤其值得關(guān)注。由于在審計(jì)的過程中，發(fā)現(xiàn)各分公司或多或少都存在著應(yīng)收賬款（簽單金額與到現(xiàn)金額的差額），而且對應(yīng)收賬款的管理較為薄弱，建議總部從制度體系上加強(qiáng)這方面的管理：

    一、健全考核指標(biāo)體系

    思路：公司對商務(wù)部門及銷售人員的考核，既要有銷售收入（即合同簽單金額）指標(biāo)的考核，也要有按銷售收入比例確定的收回現(xiàn)金指標(biāo)考核，而且收現(xiàn)指標(biāo)是最終考核指標(biāo)及其計(jì)提提成的標(biāo)準(zhǔn)。只有在完成收現(xiàn)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，完成的銷售收入才能成為部門及員工業(yè)績考評的依據(jù)。如果銷售人員不能完成收現(xiàn)指標(biāo)，公司將強(qiáng)令其離開銷售崗位，在一定期限內(nèi)專門負(fù)責(zé)催收由其引起的應(yīng)收賬款（合同簽單金額與收回現(xiàn)金的差額）。完成任務(wù)，可回原崗位；完不成任務(wù)，將根據(jù)情況予以處罰，直至開除。由于在考核指標(biāo)體系中強(qiáng)調(diào)了銷售收現(xiàn)指標(biāo)，銷售人員對于賒銷手段的利用、賒銷對象的選擇都極為慎重，對應(yīng)收賬款的催收也會極為重視。這樣，從根本上減少了應(yīng)收賬款的數(shù)量。

    二、完善內(nèi)控制度的三個方面

    一是分層管理：應(yīng)收賬款的管理是一個系統(tǒng)的工程，在公司內(nèi)部需要各部門之間相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互監(jiān)督，形成一個應(yīng)收賬款管理的組織體系。建議將財(cái)務(wù)部作為應(yīng)收賬款的主管部門，負(fù)責(zé)各分公司應(yīng)收賬款的計(jì)劃、控制和考核，對不能收回的應(yīng)收賬款提出審核處理意見。各分公司是應(yīng)收賬款的責(zé)任單位，負(fù)責(zé)本單位應(yīng)收賬款的直接管理。其中分公司副總負(fù)責(zé)對應(yīng)收賬款直接責(zé)任部門和責(zé)任人的考核，分公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)本分公司應(yīng)收賬款的日常監(jiān)督管理并向總部財(cái)務(wù)部報(bào)送應(yīng)收賬款的詳細(xì)資料。發(fā)生應(yīng)收賬款時，對此負(fù)責(zé)的銷售人員根據(jù)銷售合同的要求在發(fā)票的記賬聯(lián)上（此類情況為開出發(fā)票的金額為簽單金額）或應(yīng)收賬款管理簿上（此類情況為開出發(fā)票金額為到現(xiàn)金額）簽字，并負(fù)責(zé)該賬款的催收。這種應(yīng)收賬款管理體系，將賒銷的決定權(quán)、應(yīng)收賬款的監(jiān)控權(quán)、考核權(quán)和核銷權(quán)徹底地分開，使每個環(huán)節(jié)都處于其他相關(guān)部門的監(jiān)控之下，最大限度地減少了個別人員或部門徇私舞弊及減少壞賬的可能性。

    二是總量控制：總部根據(jù)各分公司的銷售計(jì)劃核定應(yīng)收賬款的月度占有定額及年度平均定額，各分公司在將定額拆分到各商務(wù)部及各銷售代表應(yīng)收賬款占有定額。這樣，使得各部門、部門經(jīng)理及銷售人員一定期限內(nèi)的應(yīng)收賬款發(fā)生額保持在一定的限額之內(nèi)，從而使公司的總體風(fēng)險(xiǎn)被控制在一定范圍之內(nèi)，不至于對經(jīng)營造成巨大影響。

    三是動態(tài)監(jiān)控：應(yīng)收賬款責(zé)任人每月對應(yīng)收賬款余額進(jìn)行核對，尤其對有疑問的賬項(xiàng)必須及時核對；各分公司每月進(jìn)行應(yīng)收賬款分析，根據(jù)賬齡長短制定解決辦法；總部財(cái)務(wù)部根據(jù)各分公司賬齡情況分析全公司應(yīng)收賬款情況，據(jù)此下達(dá)清收專項(xiàng)計(jì)劃。這種動態(tài)監(jiān)控有利于及時發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款管理中存在的問題，并及時調(diào)整相關(guān)的策略，避免問題擴(kuò)大。

    三、對集團(tuán)公司的影響

    1、江收現(xiàn)水平與業(yè)績掛鉤實(shí)現(xiàn)了有效的激勵。

    將每筆銷售額的收現(xiàn)情況與其經(jīng)辦的銷售人員的業(yè)績薪酬掛鉤，通過激發(fā)員工的收現(xiàn)積極性，從根本上來改善公司銷售匯款情況，財(cái)務(wù)管理的本質(zhì)其實(shí)就是人的管理，通過有效的制度安排和管理方法的運(yùn)用，讓個人的利益導(dǎo)向與公司的利益導(dǎo)向趨向一致。

從根本上調(diào)動人的潛能，實(shí)現(xiàn)自身利益最大化的同時實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，所以有效地激勵獎罰措施是推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要方面。

    2、完善的內(nèi)控制度保證了管理的高效。

    首先，分層化管理組織模式的構(gòu)建讓應(yīng)收賬款的管理工作更系統(tǒng)化、精確化。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不是哪個部門、哪個責(zé)任人就可以有效解決的問題，需要各層管理組織的全面參與，將應(yīng)收賬款的管理工作滲透到總部和分公司兩個組織層次中，既強(qiáng)化了內(nèi)控監(jiān)督，又避免脫離具體工作環(huán)境，遵循了總部重監(jiān)督，分公司重日常管理的原則，較好的做到了集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合。