無息負債，格力金融戰(zhàn)略的核心

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    格力的凈資產(chǎn)收益率遠高于同行，它是怎樣實現(xiàn)的？    

    在家電制造企業(yè)的利潤“薄得像刀片”的背景下，格力多年維持高達20％的凈資產(chǎn)收益率。格力電器2007年三季度財報顯示，其凈資產(chǎn)收益率（ROE）達18.99%，而美的電器只有14.51％，青島海爾更是只有5.43％。

    這說明同樣的1元凈資本，格力能夠獲得0.19元凈利潤，美的只能獲得0.15元凈利潤，而海爾更低只能獲得8分錢凈利潤。格力如此之高的ROE引起了業(yè)界廣泛的關注，在家電行業(yè)利潤率趨平的背景下，格力電器的盈利能力為何大大強于其他企業(yè)？它是怎樣實現(xiàn)的？

    渠道利益捆綁

    要說明清楚這個問題，有必要從格力渠道營銷模式說起。在渠道模式上，格力電器在每個省級區(qū)域采用的是“股份制區(qū)域銷售公司”模式，各省的銷售公司不是格力電器的派出機構，而是由格力電器和該省最有實力的家電經(jīng)銷商出資組建的廠商聯(lián)合體。銷售公司是一個由格力電器控股的股份制公司，在法律上與格力電器是對等的獨立法人，格力電器主要輸出品牌和營銷政策，其他股東按比例分紅。

    在股份制銷售公司模式的基礎上，2007年4月25日格力集團公司轉讓格力電器10%股權給核心經(jīng)銷商，從而核心經(jīng)銷商作為戰(zhàn)略投資者入股格力電器，兩者的利益被牢牢捆綁在一起。

    格力電器的“利益捆綁”渠道模式具備以下幾大優(yōu)勢：1）強勢的品牌、質量、技術優(yōu)勢使得格力電器有能力選擇當?shù)刈钣袑嵙Φ慕?jīng)銷商；2）獨家經(jīng)銷制避免了多頭供貨帶來的價格混亂，解決了價格混亂和異地竄貨等困擾業(yè)內的難題；3）以股份形式將廠商的利益捆綁在一起，格力一直堅持的先付款后提貨的原則也被商家自覺接受并形成習慣。

    正是由于其獨特的營銷模式和強大的品牌力，格力電器在與上下游廠商博弈中占優(yōu)。針對下游，要求經(jīng)銷商先付貨款后提貨，針對上游，要求供應商先供應原材料后收取貨款。通過這種方式，格力電器占用上下游企業(yè)巨額的資金，而這筆資金是不需要支付任何利息的。這筆資金表現(xiàn)在財務上，就是存在大量的“無息負債”。

    如表1所示，在格力電器的歷年負債結構中，我們可以發(fā)現(xiàn)，其“長期借款”及“短期借款”，在大部分時間內都是保持為“0”，而“無息負債”卻高達幾十億甚至超過100億。在格力電器的總負債中，無息負債占據(jù)了95%以上的比例。

    無息負債推動凈利潤增加

    眾所周知，提高資產(chǎn)負債率（即增加負債），可以增加企業(yè)的財務杠桿對凈利潤的貢獻作用。因為，只要投資收益能夠高于所支付的利息，財務杠桿的提高就能增加凈資產(chǎn)收益率。

    格力電器的資產(chǎn)負債率超過80％，而這基本都是不用支付利息的“無息負債”。對格力而言，就相當于用1元凈資產(chǎn)，不花任何代價地調動了4元資本，協(xié)助其賺取0.2元利潤。換一個角度，如果格力這4元的“負債資本”是通過銀行借款而來，那么這0.2元利潤當中就要拿出相當一部分來支付貸款利息，因而其凈資產(chǎn)收益率就不可能高達20％。

    其他家電廠商，由于不具備格力那樣強大的，不付任何代價占用上下游企業(yè)資金的能力，他們要獲得發(fā)展的資金，就必須通過貸款的方式獲得，而這筆貸款的利息必須從利潤當中扣除，當然賺得的凈利潤就不如格力高了。

    由此，我們可以看出格力提升凈資產(chǎn)收益率的戰(zhàn)略路徑：經(jīng)銷商利益捆綁的渠道模式→借助強大的品牌及渠道力量占用上下游企業(yè)的資金→形成巨額的無息負債→以高負債的方式提高財務杠桿→推動凈資產(chǎn)收益率的上升。而這當中，無息負債則是其金融戰(zhàn)略的核心，而其營銷戰(zhàn)略也很好地配合了金融戰(zhàn)略的實施。

    那么，如此之高的資產(chǎn)負債率是否破產(chǎn)的風險很高？由于行業(yè)集中度上升，空調行業(yè)的企業(yè)自2005年盈利能力開始增強。隨著格力電器在空調行業(yè)的寡頭壟斷地位日漸穩(wěn)固，其經(jīng)營風險將處于低水平狀態(tài)。另外，格力電器的長短期借款基本為零，其負債基本是無息負債，因此不會出現(xiàn)還款不及時被銀行起訴等風險。如果考慮格力電器的負債結構，其破產(chǎn)風險就會更加小。