IT項目管理中要注意六種錯誤思維

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錯誤一：錯誤的需求調研階段，導致很多項目永遠無法結束!

在軟件行業(yè)，在界面設計沒有正式展現(xiàn)給客戶之前，所有的工作都處于需求調研階段。其實建筑行業(yè)已經(jīng)給我們做好了先例：客戶買房子之前是先要看看樣板房和模型的，什么都看不到這房子你敢買么?除非你不是自己住!

而在我們所學的軟件工程概念模型中，這是三個階段：需求調研、需求分析、概要設計。

在客戶把他們想要管理的業(yè)務模塊以及與之相關的業(yè)務數(shù)據(jù)，流程，表單交付你的時候，你千萬不要把這個階段定性為需要調研結束，寫出《需要規(guī)格說明書》就可以了。大量的實踐證明，在概要設計階段所衍生出來的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因為這要看設計人員的業(yè)務溝通能力和建模水平。

有實施經(jīng)驗比較豐富的項目管理人員總結說，在中國實施軟件項目，必須以咨詢方式展開：要推出自己的方案，而不能完全按照客戶來提需求作項目。這是一種很好的解決思路，但無法解決所有實施項目的難題。這種解決方案的前提，要么項目實施者有成熟的業(yè)務模型，要么有成熟的產(chǎn)品(包含了成熟的業(yè)務模型)，否則是不可能做到的。但如果沒有3~5年在同一行業(yè)，同一領域的實施經(jīng)驗和理論總結，沒有哪家IT企業(yè)能達到這樣的前提要求。

其實得出這樣結論的深層原因，是因為國內多數(shù)企業(yè)管理思想不成熟，更談不上完善的業(yè)務模型，所以客戶的思維一定程度是發(fā)散的，還未形成系統(tǒng)。甚至還有些客戶的領導，腦子中有很多新鮮的點子，他都有可能想在企業(yè)信息化的實施過程中加進來，這對把控項目范圍和項目實施效果來說，都可能是災難的開始。

所以，要做好實施項目，實施者必須有很好的業(yè)務建模能力，快速的給客戶展示合理的軟件原型——軟件Demo。

請記?。很浖嵤╉椖?，一定要給用戶看到樣板房——軟件Demo，才算需求調研結束!

錯誤二：IT技術人員不需要掌握項目管理

有這種看法的人不在少數(shù)。根據(jù)觀察，之所以形成這種看法，一是對項目的真正概念不清晰，二是對管理的概念“神話”了，把管理理解成了高深莫測，非一般人能做的事情。首先有必要普及一下項目的概念。

對“項目”有很多人下過定義，項目管理“圣經(jīng)”PMBOK第三版(2004版)的定義是：“為創(chuàng)造某個獨特的產(chǎn)品或服務，或完成某獨特的任務所做的臨時性努力”。圍繞這句話PMBOK做了詳細的解釋和舉例說明，很嚴謹，想了解的請學習PMBOK。因為都是翻譯過來的定義，翻譯得過于術語化很容易把人繞進去，在國內不排除已經(jīng)拿到PMP認證證書的專業(yè)人士還搞不清楚項目究竟是什么。筆者在這里只想用漢語最通俗的語言來說明什么是項目和項目管理。

項目，就是在限定的時間要人完成的事。記住三個關鍵字即可把握：人、時、事。

項目管理就是參與者用什么(知識、技能、工具、方法)來圓滿地干好這件事。

明白了這些，你就會明白從日常生活的吃喝拉撒到國家管理，處處都是項目，處處都需要項目管理，也就能明白每個人都需要項目管理，也就能理解學會了項目管理將會多么受益無窮，嫻熟運用項目管理思維將無往不勝!

但需要提醒大家一點，現(xiàn)在的PMBOK是把傳統(tǒng)制造行業(yè)、建筑行業(yè)、IT行業(yè)等多個行業(yè)領域的項目管理知識糅合到了一起，大而全，但針對性不夠好，所以很多人覺得PMBOK理論化太強，學完了覺得很多東西沒用?，F(xiàn)在國際知名的另外一套項目管理認證，IPMP是按照工作崗位能力進行了分級，也沒有針對行業(yè)進行分解。所以，無論拿到PMP或者IPMP，很多人都會有同樣的困惑。據(jù)了解，PMI已經(jīng)準備做這樣的改進，這是一個很好的消息。

錯誤三：“忘記”項目目標

你看到這個題目什么感覺?很多人會覺得這樣的錯誤怎么會發(fā)生?幾乎沒有人會認為自己犯這個錯誤!“忘記”項目目標有兩種情形：一是從開始接手項目就沒弄清楚項目的目標是什么;二是雖然清楚項目的目標是什么，但卻干著跟完成項目目標無關、甚至有害的事。

“時刻銘記項目目標”是項目管理很重要的一個思維，項目所有的活動都圍繞這個展開?？墒请S著項目的逐步開展，尤其是復雜項目：人多、事多、周期長，很多項目經(jīng)理會逐漸因為個人喜好而忘記了項目的大目標，比較典型的有：技術出身的項目經(jīng)理會沉迷于技術細節(jié)，大量時間花在學習新技術或者一頭悶在解決技術難題上;脾氣火爆的項目經(jīng)理會因為很多不值當?shù)氖虑榇蟀l(fā)脾氣，把團隊搞得烏煙瘴氣;小心眼、愛面子的項目經(jīng)理會因為某個組員無意的頂撞而懷恨在心，從此總給其穿小鞋，搞得團隊拉幫結派，毫不團結;還有更糟糕的，比如愛玩游戲的，愛喝小酒的等等。所有這些，無論原因是自身不成熟，還是管理經(jīng)驗、管理能力不足，結果都一樣，那就是項目出問題，甚至失敗。

項目經(jīng)理最重要的一項任務就是“跟蹤與控制”，時刻把握項目方向，保證項目計劃得以順利執(zhí)行，偏差控制在可控風險范圍內。但項目總是有太多意外因素，尤其是周期長的項目，人們常用“夜長夢多”來形容風險會隨時間的延長而增加，所以項目經(jīng)理一定時刻都要保持頭腦清醒，對項目無益的事情不做，對項目有風險的事情更不能做。

任何項目在開展過程中都會不斷面對“機會”和“誘惑”，項目經(jīng)理一定要能明確項目大目標，才能清晰地識別哪些是使項目成功的“機會”，哪些是會給項目帶來風險的“誘惑”，才會少走彎路，早日成功。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

“人是需要不斷被提醒的”，這由人性決定。智慧的人能夠不斷的反省從而自我提醒，愚笨的人會被挫折、外界的“警示”不斷提醒，這就形成了“成功”與“失敗”的差異。

錯誤四：計劃不能變

怎樣才能保證項目成功?“計劃，計劃，再計劃”，這是項目管理的最佳實踐!所以，做項目管理的一般都知道如何編制項目計劃，并且很多人能熟練的使用Project工具，知道“80小時”或者“40小時”法則、WBS和關鍵路徑的概念。每個項目經(jīng)理都會記住“計劃一旦形成，就嚴格按照計劃去執(zhí)行，而不受某個人、某件事的影響”這個原則，也明白“這樣做不僅能夠減少大量資源的浪費，產(chǎn)品的質量也能得到保障?！彼裕芏囗椖拷?jīng)理排斥，甚至拒絕改變計劃。堅持原則，這貌似沒什么錯，但真的這樣么?

要弄清楚一件事是否有必要做，首先就得弄清楚兩個問題：一、這件事為什么要做?二、做了有什么好處?

那我們首先問一下編制計劃的目的是什么?我們知道計劃是項目管理的最佳實踐，計劃是保證項目成功的一種手段和方法，做這件事只有一個目的，那就是為了“保證項目成功”，但前提是，這份計劃是“周密的、可行的”。嚴格執(zhí)行一份周密可行的項目計劃才能保證項目成功。很多項目經(jīng)理記住了上面的“嚴格執(zhí)行”原則，但忘記了這個大前提。

第二個問題，計劃有什么好處?項目管理的計劃方法，把項目活動、持續(xù)時間、所需資源有機地結合在一起，并且有嚴格的先后次序、里程碑和關鍵路徑，可以清晰地提醒項目所有成員在什么時間，做什么事情，保證每個項目任務都得以執(zhí)行;通過對計劃的執(zhí)行跟蹤，項目經(jīng)理可以清晰地了解項目進展情況和偏差情況，評估并及時有效的控制項目風險，從而保證項目的成功。

明白了這兩點，我們再來看IT項目。對多數(shù)IT項目，尤其是軟件實施項目，啟動時都存在范圍不夠明晰，需求不確定的情況。只有到軟件Demo產(chǎn)生，才可能需求清晰，范圍確定，這些情況就決定了IT項目計劃需要根據(jù)項目的實際情況及時進行修正。如何壓縮范圍確定的時間，早日制定出周密可行的計劃，是軟件項目的一個重要課題。

制定一份周密可行的計劃是項目經(jīng)理優(yōu)秀能力的體現(xiàn)，尤其是WBS的制定，對復雜項目有很大難度。在談2008奧運項目的管理體會時，項目專家曹蕾就提到奧運會項目最難的一點就是WBS的制定(參見PMU網(wǎng)站對2008奧運項目的訪談)。要保證項目的成功，就要保證項目的每個活動都能得以順利執(zhí)行。所以，在項目情況發(fā)生變化，在原有的計劃基礎上有需求變更時，就要把新的任務補充到計劃中，修正計劃，確保WBS的完整，確保計劃周密可行，之后的工作才是嚴格執(zhí)行。

順便提一句，有些項目經(jīng)理會走另外一個極端：因為需求不確定，所以不制定項目計劃。這同樣是對計劃的錯誤理解。即使計劃不夠周密，但它可以提醒我們項目的大目標是什么，保證項目團隊所采取的行動不偏離大方向。任何一項大的項目，都可以拆分成很多小項目，WBS的“漸進明細”，也是項目必須完成的任務之一，所有任務的持續(xù)時間都是要估算的，即使不夠準確，至少可以作為經(jīng)驗累積，為今后的準確估算做了準備。因此，項目的任何階段都一定要有計劃。

錯誤五：項目一定要盈利

“項目一定要盈利”，這句話被無數(shù)IT項目經(jīng)理奉為真理，也就注定了要創(chuàng)造很多悲劇!為了達到這個目的，很多IT項目經(jīng)理甚至都在悉心研究厚黑學，學習用什么辦法把小弟搞得熱情高漲，比“民工”累，從而用最低的成本創(chuàng)造最大的利潤。

項目管理作為“戰(zhàn)術”層次的管理手段，一定要服務于“戰(zhàn)略”層次的大方向。商場如戰(zhàn)場，有勝利就會有失敗。為了戰(zhàn)略勝利，很多戰(zhàn)役要“誘敵深入”，必須打敗仗。敗仗不要緊，關鍵要弄清楚敗到什么層次，損失到何種地步，明確本次戰(zhàn)役的真實目標，再去打這場戰(zhàn)役，就會做到駕輕就熟，從而不至于到最后形成“不僅損兵折將，還未能誘敵深入”的局面。

開拓市場、占領市場、站穩(wěn)市場、挖掘市場，這是每個公司發(fā)展必不可少的步驟。很多項目，對公司來說都是為了占領市場，甚至“虎口奪食”。這樣的項目，公司從戰(zhàn)略層面首先要求的絕對不是盈利，而是如何能把市場占領，繼而站穩(wěn)，項目經(jīng)理必須明白這個戰(zhàn)略意圖。

“平衡”是項目管理最為重要的一個思想，從過去的做好“質量、時間、成本”項目三要素的平衡，到現(xiàn)在“滿足相關干系人的需求”，所有的最佳實踐和理論研究成果，都絕不會提倡走極端，“殺機取卵”!利潤只是項目的一個目標，并且一定要明白有“短期利潤”和“長期利潤”之分，過分單一追求利潤的項目注定要失敗，過分追求利潤的公司也不會長久。

該花的錢不能省，不該花的錢一分也不要花，項目經(jīng)理把成本控制在合理的“預算”范圍內，就是成本控制的成功。萬萬不可為了把一個注定要“賠錢”的項目做得盈利而想盡辦法、絞盡腦汁壓縮成本，從而讓組員加班加點，玩命干活，到最后，項目干完了，人也走光了，還極有可能因為趕工導致項目質量不合格，客戶不滿意，那就真的“賠了夫人又折兵”!

項目組要能保持激情高效，不能懶散拖沓，項目經(jīng)理一定要把握好這個度，絕不能走極端。平衡是一門藝術，也是展示項目經(jīng)理能力水平的一個重要標尺!

錯誤六：記住了“科學”，忘記了“有效”

學以致用，就怕亂用。無論是產(chǎn)品、技術還是管理方法，都存在為了更“先進”、更“科學”而罔顧現(xiàn)實，盲目亂用的現(xiàn)象，結果“先進”和“科學”的技術、工具不僅未提高生產(chǎn)效率，卻成了累贅，這樣的情況到處都是，在IT項目中也為數(shù)不少。

國內大量失敗的ERP項目就是這類錯誤的典型。有人把ERP項目歸結為“一把手”工程，意思是只有領導重視并推動才能成功。領導支持是項目成功很重要的一個條件，但絕不是有領導支持就一定能夠成功。有些項目就是領導決策失誤盲目上的，從開始就注定項目要失敗。一個信息化項目的實施，對很多企業(yè)來說就是一場大的改革，對所有員工從思維、技能到工作習慣等多方面都需要進行調整。如果企業(yè)的員工素質不能跟上，縱然有各種各樣的培訓，但不顧員工基礎和“學習曲線”，用戶不能真正掌握全新的系統(tǒng)，結果就只能增加用戶負擔，而產(chǎn)生不了期望的效果。

很多IT項目經(jīng)理在學習了一些新的技術后，總想立刻在項目中實踐，而不去仔細分析這些技術在這個項目中是否需要，是否適合。IT技術日新月異，不斷有新的理論被提出來，被翻譯引進到國內。有些項目經(jīng)理在一知半解，對這些技術還不是很熟悉的情況下，就敢向人吹噓他所“掌握”技術的“科學性”、“先進性”，進而強制要求在項目中實踐。這可能是甲方的項目經(jīng)理，也可能是乙方的項目經(jīng)理。因為技術選擇錯誤導致項目失敗的例子在國內過去有，現(xiàn)在也還有!絕對不可準備不足，大范圍引入全新的技術，待到項目時間過去一半了，才發(fā)現(xiàn)選擇的技術不適用，那時候一切都晚了。掌握任何新東西都有“學習曲線”，項目的時間限制是項目經(jīng)理必須時刻牢記的要素，把握不好就會給項目帶來極大風險。

涉及到具體的IT項目管理，PMBOK的知識體系可謂博大，還有一些其他新的項目管理工具，不能說不先進，但是哪些知識、工具、方法適合本項目，需要項目經(jīng)理根據(jù)實情，認真分析后進行篩選使用。

“科學”、“先進”、“好用”等等修飾頭銜這些都不是要選擇的首要理由，“需要”、“適用”和“有效”才是首要考慮的事情。很多IT項目經(jīng)理因為年輕，“初生牛犢不怕虎”，膽量大，勇氣足，敢于在實踐中引入新的工具、方法。敢于嘗試不是壞事，但試驗的風險一定要控制好。對于項目經(jīng)理來說，所有的決策都要圍繞項目目標進行。項目經(jīng)理的首要任務是保證項目成功，如果同時能引入新的技術、工具，增加組員的知識技能，提升項目組工作效率，提高產(chǎn)品的質量和可靠性，絕對是“錦上添花”，但絕對不能為了“錦上添花”而導致項目失控甚至失敗，“撿了芝麻，丟了西瓜”!