讓績效管理成核心

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“績效考核的真正作用應(yīng)該是幫助員工認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)勢(shì)和不足，牽引員工朝正確的方向發(fā)展?！?/P>

績效管理對(duì)企業(yè)和人力資源管理的意義是什么？是核心。北京宏景世紀(jì)軟件有限公司董事長王玉霞認(rèn)為，在人力資源管理的選、用、育、留等環(huán)節(jié)，績效管理都發(fā)揮著核心的作用，它既是標(biāo)準(zhǔn)也是手段。但盡管如此，績效管理在實(shí)際運(yùn)行中卻問題多多。根據(jù)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，全球500強(qiáng)企業(yè)中只有30％的企業(yè)在績效管理方面較為理想。為什么推行績效管理在一些企業(yè)會(huì)如此困難？績效管理手段在實(shí)際運(yùn)用中都遭遇了哪些扭曲？

Q 在一些企業(yè)，績效管理之所以最后流于形式是什么原因？

A 首先，推行績效管理需要一把手重視，這是真正的“一把手工程”?？冃Э己说膶?dǎo)入和推廣不光是人力資源部門的事，因?yàn)樗枰軓?qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)的管理理念的傳達(dá)和落地手段，所以，一家公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)考核的認(rèn)識(shí)，決定了這件事能否推行成功。此外，很多企業(yè)缺少具有戰(zhàn)略意識(shí)的人力資源領(lǐng)導(dǎo)，因此很難制定出一個(gè)非常正確的符合企業(yè)戰(zhàn)略的考核指標(biāo)，這也是導(dǎo)致績效管理難做甚至失敗的原因。最后，一些企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，信息化應(yīng)用缺乏，導(dǎo)致績效管理成本巨大，因此，管理者不得不選取一些簡單的、低頻率的考核方式，致使考核的公平公正性很難保證，嚴(yán)重挫傷了員工和管理者的積極性，最后導(dǎo)致考核失敗。

Q 在績效管理上，企業(yè)普遍存在什么問題？

A  第一是績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略脫節(jié)，他們覺得績效考核就是打分、扣獎(jiǎng)金，員工比較抵觸，最后成了例行公事，單純地為了考核而考核?？冃Э己巳绻嬲l(fā)揮作用，應(yīng)該是幫助員工認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)勢(shì)和不足，牽引員工朝著正確的方向發(fā)展，這是績效考核的初衷和目標(biāo)。

第二，一套完整的績效管理往往包括組織績效、部門績效和員工績效，很多企業(yè)沒有把三者結(jié)合起來，所以導(dǎo)致有些部門員工績效優(yōu)秀，但是整個(gè)部門的績效很差。解決辦法就是把三者結(jié)合起來，同時(shí)做這3個(gè)方面的績效考核，不能只做其中的一方面。

第三是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)問題，尤其是對(duì)于處于初級(jí)階段的考核來說，在讓大家評(píng)優(yōu)良中差時(shí)存在“手松手緊”的情況，所以打出來的分?jǐn)?shù)千差萬別，部門與部門之間的考核結(jié)果也沒辦法進(jìn)行比對(duì)衡量。而對(duì)于評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)比較清晰的企業(yè)來說，可能又存在標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置過低的問題，使得指標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，達(dá)不到激勵(lì)的效果。

Q 好的績效管理應(yīng)該是什么樣的？

A 在信息化基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)都不夠好的情況下，如果采用量化考核對(duì)企業(yè)來說成本較大，而且難度很高，所以應(yīng)該有個(gè)分水嶺。對(duì)于信息化手段和管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，可以做多維度的考核，比如有很多企業(yè)會(huì)在年底做一下評(píng)估，當(dāng)然這可能會(huì)導(dǎo)致近視效應(yīng)，因?yàn)槭且荒昕己艘淮?，所以到了年底員工可能會(huì)突擊表現(xiàn)，會(huì)導(dǎo)致考核成績失真。對(duì)于信息化手段和管理基礎(chǔ)比較好的企業(yè)來說，適合采用平衡記分卡的績效管理方式，以量化考核和目標(biāo)管理為主，這時(shí)圍繞領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)會(huì)有一些360度評(píng)估。所以，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的管理基礎(chǔ)、發(fā)展階段和人員素質(zhì)等實(shí)際因素，采取適合本企業(yè)的績效管理方式。

Q HR在做績效管理時(shí)應(yīng)該注意什么？

A 在做績效管理時(shí)不要盲目照搬其他同行企業(yè)的模式，一個(gè)處于快速成長期的企業(yè)，與一個(gè)處于成熟期的企業(yè)的績效管理方式是完全不同的，因此績效管理要隨著企業(yè)的發(fā)展而進(jìn)行調(diào)整。另外，同一企業(yè)的不同部門所使用的考核模式也應(yīng)該不同，只有選對(duì)考核方式才能對(duì)企業(yè)發(fā)展起到正面的推動(dòng)作用。比如銷售部門適合采用以目標(biāo)為導(dǎo)向的考核方式，職能和服務(wù)支持部門適合采用考評(píng)導(dǎo)向的評(píng)估方式，而研發(fā)部門適合采用改進(jìn)導(dǎo)向的考核方式。

Q 在做績效管理時(shí)人力資源部門應(yīng)該怎樣更好地發(fā)揮自己的作用？

A 實(shí)際上，在現(xiàn)代人力資源管理理念中，真正的人力資源管理工作應(yīng)該在直線經(jīng)理那里，人力資源部門的職責(zé)就是輔導(dǎo)各級(jí)管理者在日常工作中進(jìn)行績效管理。HR需要提供方法和工具、提供輔導(dǎo)，來幫助部門經(jīng)理做評(píng)估后的總結(jié)和分析。HR是服務(wù)于各部門經(jīng)理，而不是直接管理各部門的員工的。

Q 信息技術(shù)在績效管理中扮演著什么角色？

A 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以后，我國績效管理經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一個(gè)階段就是績效考核發(fā)獎(jiǎng)金階段，第二個(gè)階段就是目標(biāo)分解階段，員工同企業(yè)簽一個(gè)業(yè)績合同，按合同考核。在金融危機(jī)暴發(fā)之前，目標(biāo)分解的考核方式適應(yīng)了多數(shù)企業(yè)的迅猛增長，看不出有什么問題，但金融危機(jī)暴發(fā)以后，特別是新的《勞動(dòng)合同法》實(shí)施以后，很多先前迅猛增長的企業(yè)都轟然倒下，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核方式難辭其咎。原因是，這種考核方式單純以追求業(yè)績?yōu)槟康?，忽略?duì)人的能力和品德方面的考量。致使當(dāng)商業(yè)環(huán)境發(fā)生逆轉(zhuǎn)，很多人不具備掌握機(jī)遇、引領(lǐng)局面的能力，因此導(dǎo)致企業(yè)走向崩潰邊緣。

當(dāng)很多企業(yè)意識(shí)到這個(gè)問題，績效管理實(shí)際上就進(jìn)入到了第三個(gè)階段，就是全員參與的全程績效管理。該階段強(qiáng)調(diào)，只要員工在成長、業(yè)績?cè)诟纳?，只要團(tuán)隊(duì)是有激情的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是有效率的，盡管受到金融危機(jī)影響有些企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)下滑，但是危機(jī)過后企業(yè)還會(huì)獲得高速增長。

只有全員參與的、持續(xù)的績效管理才會(huì)讓企業(yè)健康成長。對(duì)于人力資源部門來說，這個(gè)階段的績效管理難度很大，這時(shí)就需要適當(dāng)?shù)匾胄畔⒓夹g(shù)手段了。特別是許多公司的考核對(duì)象在外地，需要來回進(jìn)行目標(biāo)溝通，如果采用傳統(tǒng)的方式成本太大，周期也會(huì)很長。另外，從考核方式上，信息技術(shù)的運(yùn)用可以規(guī)避掉360度考核中的“老好人”現(xiàn)象。

最后，最重要的一點(diǎn)是信息技術(shù)可以很好地幫你獲得績效反饋，這恰恰是績效管理中較為重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)闆]有反饋就沒有改進(jìn)和激勵(lì)的手段，最后就等于整個(gè)績效管理沒有做。特別是對(duì)于員工基數(shù)大的企業(yè)，績效反饋這個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)非常令人頭痛，而計(jì)算機(jī)提供的自動(dòng)智能反饋可以很好地解決這一問題。此外，員工也可以通過登錄信息系統(tǒng)，隨時(shí)了解自己與最高分和平均分的差距，了解自己的優(yōu)勢(shì)和不足。