民營企業(yè)提升管理水平的最佳選擇

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一.引言

全面預算管理起源于上個世紀20年代，是發(fā)達西方國家的企業(yè)為加強內(nèi)都管理和控制，提高自身市場競爭能力和抵御風險能力，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標而建立起來的一種管理系統(tǒng)。最初在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司應用，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，全面預算管理已處于企業(yè)管理體系的核心地位。正如著名管理學家戴維?奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

上個世紀90年代中后期，全面預算管理的概念逐步為中國的大型國有企業(yè)所接受，部份大型國有企業(yè)開始推行全面預算管理，并取得了良好效果。比如寶鋼集團從90年代中期就開始實施全面預算管理，管理水平得到大幅度提升，在最近公布的2005年23家"世界級鋼鐵公司"的綜合競爭力排名中，寶鋼就位居第三位。

政府機構(gòu)也日益認識到全面預算管理對提高國有企業(yè)管理水平的重要性，2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應建立全面預算管理制度;2001年4月，財政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》要求企業(yè)應當實行財務預算管理制度;2002年4月，財政部發(fā)布的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，進一步提出了企業(yè)應實行包括財務預算在內(nèi)的全面預算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標志著全面預算管理這一科學的管理工具已在我國國有企業(yè)進入到規(guī)范和實施階段。

民營企業(yè)目前作為中國國民經(jīng)濟的重要組成部分，目前產(chǎn)出已經(jīng)占到中國經(jīng)濟總產(chǎn)出的50%左右，但全面預算管理在民營企業(yè)的應用還很薄弱。

二.民營企業(yè)實行全面預算管理的必要性

目前中國民營企業(yè)發(fā)展已經(jīng)進入了一個新的階段，最主要的特征是民營企業(yè)的規(guī)模越來越大，根據(jù)全國工商聯(lián)2004年的調(diào)研結(jié)果：2003年度營收總額50億元以上的民營企業(yè)已有46家，營收總額5億元以上的民營企業(yè)則已經(jīng)有638家。

民營企業(yè)規(guī)模的擴大，使得民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集團化和業(yè)務領域多元化的趨勢十分明顯，位列中國民營企業(yè)500強的公司基本上都是集團公司，民營企業(yè)500強公司名稱中有“集團”字樣占到70%以上，其他也基本上是控股公司或投資公司，同時民營企業(yè)500強中大部分企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務領域都在三個以上，呈現(xiàn)出很強的多元化經(jīng)營的特點。

在組織機構(gòu)集團化和業(yè)務領域多元化的作用下，民營企業(yè)的管理也日趨復雜，原來創(chuàng)業(yè)期的管理模式已經(jīng)越來越不能適應企業(yè)的發(fā)展。這一管理模式的特點是：權(quán)力高度集中于家族成員手中，特別是老板手中，老板既是決策者，又是執(zhí)行者，老板事無巨細，一抓到底。這種管理模式在企業(yè)規(guī)模小的時候，有其優(yōu)越性，憑著老板“拼命三郎”的干勁、對市場敏銳的洞察力和強烈的成功欲望，企業(yè)發(fā)展很快。

但在企業(yè)規(guī)模大到一定程度，尤其是在業(yè)務多元化和組織結(jié)構(gòu)集團化之后，管理復雜性就遠遠超出了老板的掌控能力，需要采用新的管理工具對企業(yè)進行管理。但采用什么樣的管理工具呢?筆者認為針對民營企業(yè)目前發(fā)展的新趨勢，建立全面預算管理體系是最佳選擇，這是因為全面預算管理具有其他管理工具所不具備的優(yōu)點：

能夠很好地與戰(zhàn)略管理體系相配套和銜接

對企業(yè)實施戰(zhàn)略管理是企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段的要求，尤其是是對于多元化的民營集團企業(yè)來說，制定并實施正確的戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展至關重要，正確的戰(zhàn)略和有效戰(zhàn)略執(zhí)行能力是現(xiàn)階段民營集團企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝的法寶。全面預算管理就是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略最有效的工具，全面預算管理從本質(zhì)上講就是企業(yè)戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的一系列管理過程。全面預算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標，層層分解、下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立的一套完整的、科學的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終地將各個經(jīng)濟單位經(jīng)營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，對其分工負責的經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。因此全面預算管理能夠與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系形成完美對接，符合集團化和多元化的民營企業(yè)從“游擊管理”過渡到“戰(zhàn)略管理”的需要。

能夠很好地與績效管理體系配套和銜接

盡管民營企業(yè)的規(guī)模越來越大，但大多數(shù)民營企業(yè)并沒有建立的有效的績效管理體系，績效考核時，基本上依靠老板的主觀感覺，并以老板發(fā)年終紅包的方式體現(xiàn)激勵，這種在企業(yè)規(guī)模小的時候，老板的主觀感覺往往比較準確，因而這種方式也能起到很好的激勵作用，但隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，這種方式則難以為續(xù)，需要建立一套科學有效的績效管理體系來解決員工激勵過程中的“公開、公平和公正”問題，而要解決這個問題，關鍵是是要有一個有效的衡量員工實際工作業(yè)績的清晰的量化的標準。盡管不少民營企業(yè)都試圖建立一個更合理的績效管理體系，但由于缺乏清晰的量化的績效衡量標準，使得民營企業(yè)的績效管理往往起不到實際激勵的效果，反而在員工之間造成震蕩，影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。全面預算管理通過各種預算目標清晰地提供了績效評估的量化標準，再輔以其他考核指標，為民營企業(yè)建立一套科學有效的績效管理體系奠定了基礎。

有利于規(guī)范民營企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)

規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的三權(quán)分立，分別由董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會形使，即由股東選出的董事會對公司重大事務進行決策，由董事會聘請的經(jīng)理層負責執(zhí)行決策，監(jiān)事會則負責對董事會的決策和經(jīng)理層執(zhí)行決策過程進行監(jiān)督，同時為了使董事會能夠進行更加有效地進行科學決策，董事會一般要設立專業(yè)委員會，專業(yè)委員會由董事會成員、企業(yè)內(nèi)部人士和外部專家組成，為董事會提供決策支持。目前盡管大多數(shù)民營企業(yè)盡管也基本上按照公司法的規(guī)定，建立了董事會、專業(yè)委員會、監(jiān)事會，但由于沒有合適的管理工具，使這些機構(gòu)基本上沒有發(fā)揮實質(zhì)作用。全面預算管理全面劃分了董事會、專業(yè)委員會、經(jīng)理層和監(jiān)事會在全面預算管理中的職責，具體落實董事會、專業(yè)委員會、監(jiān)事會、經(jīng)理層乃至每個部門及員工的權(quán)、責、利關系，明晰他們各自的權(quán)限空間和責任區(qū)域，從而使民營企業(yè)集團內(nèi)部各委托代理層次的權(quán)、責、利關系得以理順，有利于規(guī)范民營企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。