民營企業(yè)提升管理水平的最佳選擇

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一.引言

全面預(yù)算管理起源于上個(gè)世紀(jì)20年代，是發(fā)達(dá)西方國家的企業(yè)為加強(qiáng)內(nèi)都管理和控制，提高自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)而建立起來的一種管理系統(tǒng)。最初在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司應(yīng)用，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)管理體系的核心地位。正如著名管理學(xué)家戴維?奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

上個(gè)世紀(jì)90年代中后期，全面預(yù)算管理的概念逐步為中國的大型國有企業(yè)所接受，部份大型國有企業(yè)開始推行全面預(yù)算管理，并取得了良好效果。比如寶鋼集團(tuán)從90年代中期就開始實(shí)施全面預(yù)算管理，管理水平得到大幅度提升，在最近公布的2005年23家"世界級(jí)鋼鐵公司"的綜合競(jìng)爭(zhēng)力排名中，寶鋼就位居第三位。

政府機(jī)構(gòu)也日益認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)提高國有企業(yè)管理水平的重要性，2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度;2001年4月，財(cái)政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度;2002年4月，財(cái)政部發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理工具已在我國國有企業(yè)進(jìn)入到規(guī)范和實(shí)施階段。

民營企業(yè)目前作為中國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，目前產(chǎn)出已經(jīng)占到中國經(jīng)濟(jì)總產(chǎn)出的50%左右，但全面預(yù)算管理在民營企業(yè)的應(yīng)用還很薄弱。

二.民營企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性

目前中國民營企業(yè)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的階段，最主要的特征是民營企業(yè)的規(guī)模越來越大，根據(jù)全國工商聯(lián)2004年的調(diào)研結(jié)果：2003年度營收總額50億元以上的民營企業(yè)已有46家，營收總額5億元以上的民營企業(yè)則已經(jīng)有638家。

民營企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，使得民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)化和業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元化的趨勢(shì)十分明顯，位列中國民營企業(yè)500強(qiáng)的公司基本上都是集團(tuán)公司，民營企業(yè)500強(qiáng)公司名稱中有“集團(tuán)”字樣占到70%以上，其他也基本上是控股公司或投資公司，同時(shí)民營企業(yè)500強(qiáng)中大部分企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都在三個(gè)以上，呈現(xiàn)出很強(qiáng)的多元化經(jīng)營的特點(diǎn)。

在組織機(jī)構(gòu)集團(tuán)化和業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元化的作用下，民營企業(yè)的管理也日趨復(fù)雜，原來創(chuàng)業(yè)期的管理模式已經(jīng)越來越不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。這一管理模式的特點(diǎn)是：權(quán)力高度集中于家族成員手中，特別是老板手中，老板既是決策者，又是執(zhí)行者，老板事無巨細(xì)，一抓到底。這種管理模式在企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，有其優(yōu)越性，憑著老板“拼命三郎”的干勁、對(duì)市場(chǎng)敏銳的洞察力和強(qiáng)烈的成功欲望，企業(yè)發(fā)展很快。

但在企業(yè)規(guī)模大到一定程度，尤其是在業(yè)務(wù)多元化和組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)化之后，管理復(fù)雜性就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了老板的掌控能力，需要采用新的管理工具對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。但采用什么樣的管理工具呢?筆者認(rèn)為針對(duì)民營企業(yè)目前發(fā)展的新趨勢(shì)，建立全面預(yù)算管理體系是最佳選擇，這是因?yàn)槿骖A(yù)算管理具有其他管理工具所不具備的優(yōu)點(diǎn)：

能夠很好地與戰(zhàn)略管理體系相配套和銜接

對(duì)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理是企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段的要求，尤其是是對(duì)于多元化的民營集團(tuán)企業(yè)來說，制定并實(shí)施正確的戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，正確的戰(zhàn)略和有效戰(zhàn)略執(zhí)行能力是現(xiàn)階段民營集團(tuán)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的法寶。全面預(yù)算管理就是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略最有效的工具，全面預(yù)算管理從本質(zhì)上講就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的一系列管理過程。全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立的一套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終地將各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位經(jīng)營目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動(dòng)全過程進(jìn)行控制和管理，并對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。因此全面預(yù)算管理能夠與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系形成完美對(duì)接，符合集團(tuán)化和多元化的民營企業(yè)從“游擊管理”過渡到“戰(zhàn)略管理”的需要。

能夠很好地與績效管理體系配套和銜接

盡管民營企業(yè)的規(guī)模越來越大，但大多數(shù)民營企業(yè)并沒有建立的有效的績效管理體系，績效考核時(shí)，基本上依靠老板的主觀感覺，并以老板發(fā)年終紅包的方式體現(xiàn)激勵(lì)，這種在企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，老板的主觀感覺往往比較準(zhǔn)確，因而這種方式也能起到很好的激勵(lì)作用，但隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，這種方式則難以為續(xù)，需要建立一套科學(xué)有效的績效管理體系來解決員工激勵(lì)過程中的“公開、公平和公正”問題，而要解決這個(gè)問題，關(guān)鍵是是要有一個(gè)有效的衡量員工實(shí)際工作業(yè)績的清晰的量化的標(biāo)準(zhǔn)。盡管不少民營企業(yè)都試圖建立一個(gè)更合理的績效管理體系，但由于缺乏清晰的量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，使得民營企業(yè)的績效管理往往起不到實(shí)際激勵(lì)的效果，反而在員工之間造成震蕩，影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。全面預(yù)算管理通過各種預(yù)算目標(biāo)清晰地提供了績效評(píng)估的量化標(biāo)準(zhǔn)，再輔以其他考核指標(biāo)，為民營企業(yè)建立一套科學(xué)有效的績效管理體系奠定了基礎(chǔ)。

有利于規(guī)范民營企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)

規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的三權(quán)分立，分別由董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)形使，即由股東選出的董事會(huì)對(duì)公司重大事務(wù)進(jìn)行決策，由董事會(huì)聘請(qǐng)的經(jīng)理層負(fù)責(zé)執(zhí)行決策，監(jiān)事會(huì)則負(fù)責(zé)對(duì)董事會(huì)的決策和經(jīng)理層執(zhí)行決策過程進(jìn)行監(jiān)督，同時(shí)為了使董事會(huì)能夠進(jìn)行更加有效地進(jìn)行科學(xué)決策，董事會(huì)一般要設(shè)立專業(yè)委員會(huì)，專業(yè)委員會(huì)由董事會(huì)成員、企業(yè)內(nèi)部人士和外部專家組成，為董事會(huì)提供決策支持。目前盡管大多數(shù)民營企業(yè)盡管也基本上按照公司法的規(guī)定，建立了董事會(huì)、專業(yè)委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)，但由于沒有合適的管理工具，使這些機(jī)構(gòu)基本上沒有發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用。全面預(yù)算管理全面劃分了董事會(huì)、專業(yè)委員會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)在全面預(yù)算管理中的職責(zé)，具體落實(shí)董事會(huì)、專業(yè)委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層乃至每個(gè)部門及員工的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，明晰他們各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，從而使民營企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各委托代理層次的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系得以理順，有利于規(guī)范民營企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。