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對一個企業(yè)來說，電子商務是一種新的經營手段。隨著網絡和電子商務的發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始以電子商務的方式實現管理和營銷的時候，便形成了一個電子商務的經營和市場環(huán)境，這是一個全新的競爭激烈的國際化市場。為適應這種新的經營環(huán)境，應對來自全球競爭者的挑戰(zhàn)，我國的電子商務企業(yè)和開展或即將開展電子商務的傳統(tǒng)企業(yè)，除要選擇適合自身發(fā)展的商業(yè)模式外，更重要的是要制定一個行之有效的經營戰(zhàn)略，以提高企業(yè)的競爭力。本文圍繞這方面的問題進行一些初步探討。

　　一、兩種企業(yè)經營戰(zhàn)略的機理與比較1.多元化經營戰(zhàn)略的機理

　　多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時經營兩個以上行業(yè)，提供多種基本經濟用途不同的產品或服務進入不同市場的企業(yè)經營戰(zhàn)略，它是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠發(fā)展而采取的一種擴張行為。多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢是：可使企業(yè)獲得更多的市場機會，充分運用企業(yè)各種資源實現多種業(yè)務整合，充實系列產品結構或豐富產品組合結構；多元化經營比較靈活，能迅速地從不良業(yè)務中退出，從而有效地規(guī)避、分散或減少"過度專業(yè)化"風險；此外，實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)能充分利用品牌效應、員工潛能、營銷渠道，以及管理經驗和物質資源，為市場提供多樣化的產品或服務。簡言之，多元化經營戰(zhàn)略在增強企業(yè)實力、分散經營風險、發(fā)揮資源潛力、樹立企業(yè)形象等方面具有十分重要的作用。在國外，美國的杜邦、通用電器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韓國的LG等一批企業(yè)通過實施多元化戰(zhàn)略取得了較大的經營業(yè)績。近年來，我國的海爾、康佳、春蘭、紅塔等企業(yè)在開展多元化經營方面也獲得了一定的成功。

　　多元化戰(zhàn)略的弊端也是顯而易見的，主要有以下三點：一是管理難度增大，尤其是當企業(yè)進入到與原來業(yè)務相關度不高的新領域時，企業(yè)原有的管理理念、模式和經驗可能難以湊效，使協(xié)調各種關系的成本提高，并可能造成組織結構不穩(wěn)定，增大經營失控的風險；二是資源分散，企業(yè)資源與資金被分攤到多項業(yè)務中，這一方面可能會導致原有核心競爭力的喪失而其它核心競爭力難以培育起來，另一方面可能陷入資源短缺、周轉不靈、不得不收縮或破產的境地。韓國大宇、日本索尼、我國的巨人集團、春都企業(yè)都是因此而出問題；三是影響CIS策略的有效實施，實施多元化經營的企業(yè)多是其主業(yè)業(yè)績好的知名企業(yè)，多元化經營后，多產品對企業(yè)原有品牌價值的分享可能會影響企業(yè)主業(yè)所創(chuàng)立的品牌基礎。2.專業(yè)化經營戰(zhàn)略的機理

　　專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業(yè)務來謀求其不斷發(fā)展。20世紀80年代初，美國哈佛商學院教授邁克爾.波特(Michael E.Porter)從企業(yè)競爭戰(zhàn)略的角度提出了適用于任何性質與規(guī)模企業(yè)的三種基本競爭戰(zhàn)略，其中之一就是專業(yè)化戰(zhàn)略。波特的專業(yè)化競爭戰(zhàn)略指企業(yè)主攻某一特定市場，以求在局部市場上擁有競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)的經營與市場競爭是分不開的，因此經營戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略是密切聯(lián)系在一起的。專業(yè)化經營戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于：企業(yè)可集中各種資源優(yōu)勢于最熟悉的業(yè)務領域，從而開發(fā)培育出具有競爭力的產品；便于企業(yè)整合戰(zhàn)略的運作，實現規(guī)模化生產，取得行業(yè)內的成本優(yōu)勢；有利于CIS戰(zhàn)略的貫徹實施，使企業(yè)品牌與產品的有機融合。從競爭的角度看，企業(yè)業(yè)務的專業(yè)化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而在較廣闊的競爭范圍內超過對手。

波特認為這樣做的結果，可使企業(yè)贏利的潛力超過行業(yè)內的普遍水平。實施專業(yè)化戰(zhàn)略也有不利的方面：由于企業(yè)業(yè)務集中于某一領域，因此，可能失去其他一些市場機會；這一戰(zhàn)略的關鍵是要在一個細分市場尋找特殊目標，通過為這一特殊目標服務在市場上占據一席之地，由于市場競爭程度的日趨激烈，對許多企業(yè)來說很難找到或創(chuàng)造出一個能長期運用專業(yè)化經營戰(zhàn)略的核心產品；專業(yè)化容易形成較高的退出壁壘，當發(fā)生經營危機時企業(yè)因難以退出，而陷入"過度專業(yè)化"的危機；由于經營領域較集中，一方面企業(yè)的某些技術或資源優(yōu)勢可能得不到充分地發(fā)揮，另一方面也容易使企業(yè)陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反應。3.企業(yè)選擇經營戰(zhàn)略的基本原則

　　眼下，人們對電子商務談論最多的字眼就是"盈利"。的確，網絡企業(yè)都在尋找自己的盈利模式，大大小小的電子商務網站都在為盈利而奮斗，一個頗具影響的電子商務網站甚至提出：2002年的奮斗目標是為"賺一塊錢而努力！"。圍繞如何使企業(yè)盈利的問題，學術界和企業(yè)界人士可謂絞盡腦汁，而面對時不我待的市場，企業(yè)則開始了具體的行動，一些企業(yè)尤其是那些有實力的門戶網站選擇了多元化的經營戰(zhàn)略，另有為數不少的企業(yè)則認定了專業(yè)化的經營模式。多元化或是專業(yè)化效果究竟如何，對這其中大多數企業(yè)來說只能是走著瞧了，而對那些舉棋不定的企業(yè)來說，現在只好駐足觀望了。多元化與專業(yè)化經營戰(zhàn)略到底孰優(yōu)孰劣，這個問題已經爭論了很長時間，至今還沒有一個絕對的標準。在某些條件下，專業(yè)化經營使企業(yè)獲得成功；而在另一些條件下，選擇多元化可能會取得比專業(yè)化更好的經營業(yè)績。在不同的情況下，即使是相同的選擇也可能出現不同的結果。

　　事實上，企業(yè)選擇何種經營戰(zhàn)略很大程度上依賴于其所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況和企業(yè)的自身狀況。從歐美日等國企業(yè)的成長歷史可以看出，采用專業(yè)化還是多元化戰(zhàn)略，首先與一個企業(yè)所在國的市場經濟發(fā)達程度密切相關。歐美日的企業(yè)從19世紀末到20世紀50年代實行專業(yè)化經營；從50年代開始廣泛采用多元化的經營戰(zhàn)略，企業(yè)迅速成長；進入80年代，國際市場的競爭日趨加劇，同時隨著多元化程度的增加，企業(yè)發(fā)生風險的可能性增大，多元化的弊端開始凸現，并為廣大企業(yè)所認識，實行多元化經營的企業(yè)逐漸減少；近幾年來，互聯(lián)網的發(fā)展加速了全球經濟的一體化進程，歐美企業(yè)紛紛清理非核心業(yè)務，通過網絡重新整合企業(yè)資源，專業(yè)化經營戰(zhàn)略越來越受到企業(yè)界的青睞。可以說，當一國市場經濟處于發(fā)展時期時，企業(yè)多采用專業(yè)化經營戰(zhàn)略；當市場經濟發(fā)展到較發(fā)達程度時，企業(yè)多采用多元化經營戰(zhàn)略；而當市場經濟發(fā)展到非常發(fā)達的高級階段時，企業(yè)又多轉向專業(yè)化經營戰(zhàn)略。其次，與企業(yè)所處行業(yè)的生命周期相關。一般而言，處于行業(yè)生命周期的成長期的企業(yè)應采取專業(yè)化經營戰(zhàn)略；處于成熟期的企業(yè)可根據具體情況選擇專業(yè)化或多元化；而處于衰退期的企業(yè)應積極開展多元化經營。

　　第三，與企業(yè)的自身狀況相關。企業(yè)通?；谝韵氯齻€方面的考慮來選擇經營戰(zhàn)略，其一是原有業(yè)務的發(fā)展空間變小，競爭越來越激烈，而此時已尋找到新的發(fā)展機會，這時選擇多元化經營是必要的；其二是必須擁有一定的剩余經營資源支撐企業(yè)開展多元化經營，反之，若企業(yè)經營資源不很充裕，應實施專業(yè)化經營戰(zhàn)略；但擁有剩余資源的企業(yè)不一定要開展多元化經營，也可以繼續(xù)專業(yè)化經營。如何選擇，應視其它因素而定。企業(yè)經營資源若不很充裕，最好采用專業(yè)化經營戰(zhàn)略。其三是有較高程度的原有資源可遷移，即考慮如管理的理念、制度和機制的克隆、技術的延伸、人才的流動等可遷移程度。通常，可遷移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可遷移度越低，多元化成功率也就越低。

　　二、專業(yè)化應當成為目前電子商務環(huán)境下企業(yè)的基本經營策略

1.專業(yè)化經營是電子商務發(fā)展的現實需要

　　價值性和傳遞性都是信息的基本屬性。而信息的價值只有通過傳播與交流才能得到體現，積累到一定程度的信息經過加工、分析和處理可以變成更具價值的信息，這便是信息的自我累積增值，上述過程將導致更多的信息產生，人們從這些增加的信息中所獲得的邊際效用也越多，這就是信息的邊際效用遞增特性。網絡經濟的核心是以Internet為代表的信息網絡，因此信息便成為網絡經濟的核心資源，網絡經濟下的消費也呈現出邊際效用遞增規(guī)律，它與傳統(tǒng)經濟學遵循的邊際效用遞減規(guī)律是完全不同的。電子商務是以實現信息有效傳遞的計算機和網絡技術平臺為支撐，以商流、資金流和物流為實質運作客體，并且需要相應的安全和信用體系的支持。因此，在除信息流以外的其他條件尚不完善的情況下開展電子商務，充分發(fā)揮信息的邊際效用遞增特性，以提供各種市場和交易信息便成為電子商務初級階段的主要運作方式了。實際上廣大消費者和客戶也認識到這一點，各種調查資料表明，目前通過網絡進行市場調查和查找各種商業(yè)信息是企業(yè)和消費者上網的主要目的。

對企業(yè)來說，正確認識所處的經濟環(huán)境和所在行業(yè)的狀況，面對現實，選擇講求實效的商業(yè)模式，制定切實可行的經營戰(zhàn)略和策略，堅持做下去，一定會取得成效的。國內許多企業(yè)已經這樣做并取得了一定的業(yè)績。當當網上書店、卓越網等一批企業(yè)都已在2001年底實現盈虧平衡，以提供旅游項目服務的攜程網和以提供域名服務的3721，也都在此前后開始盈利，它們的成功之道并不神秘，就是堅持從創(chuàng)立至今的這幾年里專注于一個領域，沒有搖擺，也沒有變換商業(yè)模式。譬如，"基于網絡平民化"理念的3721網站所建立的"中文實名"系統(tǒng)，解決了國內網民的"上網瓶頸"，用戶可使用中文直接訪問Internet上的網站，這種服務方式正是專業(yè)化戰(zhàn)略的具體體現。

不久前，eBay向易趣注資3000萬美元，收購了易趣33%的股份。盡管人們對eBay這個并不熟悉中國互聯(lián)網和電子商務環(huán)境的美國公司此舉存有疑慮，擔心易趣會由此掉入曾經在我國發(fā)生過的"注資陷阱"，但有一點目前是值得肯定的，正是易趣網持之以恒的據守C2C市場，形成自己的特色，在投資者已逐漸趨于理性的今天，eBay才會將資金投向這個被許多人視為"錢景暗淡"的拍賣網站。更值得一提的是，在Internet上活躍著許多鮮為人知的電子商務網站，這些被人稱為"另類電子商務"的網站在資金、規(guī)模以及促銷手段等方面都無法與主流電子商務網站相比，但卻有著很好的盈利模式。只要訪問幾個這類網站便不難發(fā)現它們的特色：經營角度獨特。"另類"們經營的商品或提供的服務往往是那些大網站中所沒有的，如古玩、玉器、郵票、具有特色的土特產品等，就是這些看似沒有多大市場的商品，卻有著穩(wěn)定增長的客戶群。

"另類"的投入都不大，相當多的"另類"就是在一些知名B2C網站上搭建起自己的專賣店，如易趣網上就有大量網民或企業(yè)在推銷自己的商品，還有一部分"另類"是以企業(yè)或個人投資方式組建的專一化的網站。低成本＋專業(yè)化的經營戰(zhàn)略正是"另類電子商務"的生存之道。此外，縱觀電子商務短短幾年的發(fā)展歷史，不難發(fā)現，B2B和B2C電子商務市場的交易額相比，前者的規(guī)模和增長速度遠大于后者；而在B2B市場中，垂直市場的發(fā)展態(tài)勢大大好于水平市場。這也從一個側面反映出專業(yè)化是目前電子商務發(fā)展的現實需要。

　　2.從安然破產看"多元化"戰(zhàn)略的弊端

　　2001年12月3日，擁有500億資產、在《財富》500強中排名第七的安然(Enron)公司申請破產保護，成為美國有史以來最大的破產案。

　　20世紀80年代以電力和天然氣交易起家，在能源市場上獲得了巨大的成功。曾連續(xù)六年被《財富》雜志評為"最富創(chuàng)新能力"的安然公司，算得上是最早一批從事B2B電子商務的企業(yè)。1999年，安然建立了能源電子商務平臺(Enron Online)，這是當時全球最大的B2B電子商務平臺，通過這個平臺，安然在能源市場獲得了巨大的成功，鼎盛時期，網上交易占了公司總業(yè)務量的2/3，安然一下從"薄利的天然氣經營商搖身一變成為高利的能源交易商"，并被奉為信息化的楷模、最成功的電子商務應用范例，哈佛商學院也將其作為MBA的經典案例。但隨后安然的經營戰(zhàn)略開始發(fā)生變化，當時的CEO杰夫瑞·斯基林認為，隨著企業(yè)業(yè)務的重新整合、自由市場的進一步發(fā)展以及中介費用的進一步降低，傳統(tǒng)型企業(yè)那種綜合集成的模式將被迅速瓦解，因此，安然的未來不是要繼續(xù)做資產龐大的傳統(tǒng)能源公司，而是要成為全球各個商品市場推廣"分散化"的先鋒。于是安然開始向高速電信網絡和金融市場擴張，并將巨額資金無謂地投入其中。

安然的"分散化"戰(zhàn)略同樣體現在它的電子商務應用方面，這家全球最大能源貿易企業(yè)的電子商務平臺經營的產品從日用品、用戶電力、天然氣供應到諸如惡劣天氣的防護罩蓬等其它的延伸設備1500多種，不僅如此，在與Global crossing(美國帶寬供應商)合作實現了帶寬現貨市場交易的基礎上，安然甚至打算推出寬帶期貨市場?？梢哉f安然的破產在很大程度上也是受到它的"分散化"戰(zhàn)略的影響。要在一個開放的平臺上進行在線交易，其商品應當具有自由互換性和流動性。而目前有些行業(yè)的產品尚還不具備網上交易的條件，像安然所在的能源行業(yè)，電力和天然氣就不是能進行自由互換的商品，各地區(qū)之間的價格相差很大，并且還隨時間不斷地發(fā)生變化；此外，流動性也是個問題，尤其是電力市場，一個中國的企業(yè)顯然不可能到Enron Online上購買電力。網上交易的吸引力之一就在于其公平性和開放性，而Enron Online卻是一個"主導者中介型"的封閉式交易平臺，所有買方或賣方要Enron Online上進行交易，都必須成為主導者安然公司的簽約方--即它的顧客或供應商。

為此，安然的競爭者曾譏諷說，沒人愿意信任每一筆交易的簽約方都是安然公司自身的交易場?？蛻舢斎桓敢夤忸櫮切┲辛⒌钠脚_，在那里它們可以直接進行交易。對安然這樣的傳統(tǒng)企業(yè)來說，單獨開發(fā)封閉的電子商務平臺的做法非明智之舉。相比之下，通用汽車要現實得多，作為汽車網上銷售的開創(chuàng)者，2000年通用就與福特、戴姆勒-克萊斯勒聯(lián)手和Commerce One合作建立了一個B2B汽車交易市場Covisint，它采用eBay的自由競價方式，目前已吸引了全球1300多家汽車零部件生產企業(yè)加入其中，成為一個高達2000多億美元的超級網上交易市場，三大汽車霸主為此節(jié)省了大量的采購成本，實現了人們常說的"多贏"。綜上所述，筆者認為，在信息時代，尤其是電子商務發(fā)展的初期，"專業(yè)化"可以說是企業(yè)競爭甚至是生存之本，專業(yè)化經營戰(zhàn)略應當成為絕大多數傳統(tǒng)企業(yè)在目前電子商務應用領域的基本戰(zhàn)略模式。

　　三、企業(yè)在制定和實施經營戰(zhàn)略過程中應注意的幾個問題

　　1.經營戰(zhàn)略的選擇更需要理性

　　回首我國電子商務的發(fā)展歷程，真可謂波瀾起伏，從概念炒作到照搬模式，從風險投資到海外上市，許多企業(yè)栽在盲目跟風上。近兩年來，"多元化"成為繼電子商務之后學術界、企業(yè)界和媒體關注的又一熱點，從事多元化的企業(yè)也日益多起來：家電業(yè)和其它一些產業(yè)不約而同地涌入IT業(yè)；而一些傳統(tǒng)IT企業(yè)也匆匆奔向家電、通訊、房地產、保險等自認為可以掏得黃金滿缽的產業(yè)。的確，在國外，通用電器公司、IT業(yè)界的霸主微軟、Intel憑借著自己雄厚的技術實力和資產實現了多元化。去年下半年，通用電器公司總裁杰克·韋爾奇的自傳熱銷我國的大江南北，一些人除在這本書中看到了通用的經營理念和成功經驗外，也為中國企業(yè)的振興找到了一條新出路和經濟增長點，這就是"多元化"。

海爾、春蘭、聯(lián)想、越來越多的人公開宣稱要做"中國的通用"，并在緊鑼密鼓的擴張滲透中開始了"產業(yè)融合"、"資本24小時不落地"的模式拷貝，多元化似乎成為實現企業(yè)發(fā)展的靈丹妙藥。這種"多元化"時尚當然也影響到尚未走出網絡泡沫陰影的電子商務企業(yè)。雅虎在網絡的蕭條時期開鑿更多收費渠道的同時，也將觸角伸向了其他領域，2002年3月為探索多元化經營模式，雅虎開始大舉進軍好萊塢淘金。

　　受其影響，國內的一些網絡企業(yè)也開始了多元化的嘗試。2002年2月25日新浪宣布成立全資子公司--北京新浪網絡技術服務有限公司，推出Sina.net--企業(yè)信息化服務平臺，新浪實施.net戰(zhàn)略的目標定位是通過有效整合現有的各種技術和網絡媒體資源優(yōu)勢，進一步為企業(yè)和政府提供專業(yè)的信息化建設解決方案。

　　另一著名門戶網站搜狐的多元化嘗試早在2001年年底推出電子商務和手機短信服務時就開始了，進入2002年，搜狐先后是推出了B2C業(yè)務和ETS(互聯(lián)網技術解決方案)，接著在2月25日與新浪同一天推出了Sohu.net--搜狐企業(yè)在線，與主要面向大型企業(yè)服務的ETS不同，Sohu.net是專門中小企業(yè)用戶提供全方位的網絡技術應用和網絡營銷推廣的服務平臺。搜狐推行的是張朝陽所說的多效多元化戰(zhàn)略，即在互聯(lián)網技術(ETS)服務、新媒體(網絡廣告)、通訊(收費短信、移動通信)和B2C電子商務(搜狐商城)四條戰(zhàn)線同時作戰(zhàn)，多面出擊，以不放棄信息門戶且不添一兵一卒的條件來實現轉型。

從理論上講，新浪和搜狐的.net戰(zhàn)略還算不上真正意義上的多元化經營，因為這種新業(yè)務都還在兩大門戶所從事的網絡服務范疇，用他們的話說，這是"結合網下資源和技術產品開發(fā)，為尋找更豐富和有效的營收模式進行的探索"。但作為擅長于提供內容服務的信息門戶網站，涉足面向企業(yè)電子商務的ETS業(yè)務，畢竟是進入了自己并不擅長的業(yè)務領域，筆者并非否認這些企業(yè)采取的更加務實的經營作風，而是擔心這種探索是否會削弱兩大信息門戶的價值基礎，因為與那些專業(yè)化的IT企業(yè)和系統(tǒng)集成商或ASP相比，sohu.net和sina.net畢竟不能為企業(yè)提供從硬件到軟件一條龍的"貼身"服務，通過網絡提供的解決方案對企業(yè)來說也許有點遠水難解近渴。

時尚的東西未必代表方向。應當逐步培育起一種對環(huán)境變化敏感的、理性的企業(yè)文化，它能引導企業(yè)根據其所處的經營環(huán)境和自身的實際進行具體分析，正確定義自己的競爭空間，不能僅局限于現有的競爭者，還必須將潛在的和新生的競爭者納入視野。在確定經營戰(zhàn)略時，決不能盲目跟風。無論企業(yè)采取多元化或是專業(yè)化經營，都必須時刻緊扣企業(yè)的核心競爭能力，務必使新的業(yè)務領域能得到企業(yè)核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉化為相應的競爭優(yōu)勢。2.遵循電子商務環(huán)境下的市場規(guī)律，注意調整和完善經營戰(zhàn)略企業(yè)的經營戰(zhàn)略不是一成不變的。相反，經營戰(zhàn)略的制定和實施，是一個不斷進行調整和完善的過程，甚至可以說是一個在不斷地糾正錯誤中學習調整的過程。

　　電子商務企業(yè)要生存和發(fā)展，電子商務要發(fā)展只能是順應市場的需求，因勢利導，而不應當去做一些超越現實的事情，曾被譽為歐洲電子商務旗幟的網上服裝零售商Boo.com留下的教訓是深刻的，創(chuàng)立之初，資金雄厚的Boo如果不去搞那技術復雜最后無法實現的3D影像技術的網上"試衣"系統(tǒng)；不去搞那技術同樣也無法實現的"用7種語言接受顧客網上訂貨的多國語言自由轉換數據中心，也許不會敗得那樣慘。正如Boo.com行政總裁馬溫斯頓自己的總結：無論有何種理由，企業(yè)在電子商務領域也不能違背任何基本的經營規(guī)則。

兩年前，迪斯尼公司曾吹噓其旗下的Go.com網站是公司面向21世紀的財經門戶網站，隨著網絡泡沫的破裂，迪斯尼及時調整了該網站的經營目標。如今，Go.com已是面貌一新，成為一家為客戶提供更好的內容服務的信息門戶網站，主要營收來源是網絡廣告，其次是用戶的服務費及內容外包收益，此外還可從諸如網上拍賣之類的多種電子商務活動中獲得利潤。加拿大麥基爾大學管理學院明茲伯格(H.Minzberg)教授指出：戰(zhàn)略是塑造出來的，而不是制定出來的。市場無定式，經營無常規(guī)，如果企業(yè)能制定出一個切合實際的經營戰(zhàn)略，再按照上述原則貫徹實施，成功就只是時間問題了。

　　四、結束語

　　如前所述，其實無論哪一種經營戰(zhàn)略模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。多元化也好，專業(yè)化也罷，在國內外都有不少成功的范例，我們不應厚此薄彼，過分夸大或貶低某種經營戰(zhàn)略的作用。因此，筆者在文中提出專業(yè)化經營是電子商務發(fā)展的現實需要，專業(yè)化經營戰(zhàn)略應當成為目前電子商務環(huán)境下企業(yè)的基本經營策略的觀點，并不意味著否定多元化戰(zhàn)略的作用，今后隨著電子商務的發(fā)展，其環(huán)境的改善和企業(yè)經營管理水平的提高，多元化戰(zhàn)略必將發(fā)揮其應有的作用。可以預言：信息技術的發(fā)展，利用電子商務提高經營管理效率、提高競爭力的企業(yè)必將在新世紀、新環(huán)境中創(chuàng)造出更多新的經營戰(zhàn)略