管理變革中的流程主導(dǎo)牲及其協(xié)同管理

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

管理變革中的流程主導(dǎo)牲及其協(xié)同管理 1

一、引言

隨著生存環(huán)境的日益復(fù)雜多變，以及越來越多的不確定性因素的沖擊，企業(yè)組織正面I臨著來自整體性、應(yīng)變性和復(fù)雜性這三個(gè)方面的挑戰(zhàn)，具體地說，包括企業(yè)價(jià)值和績(jī)效衡量多維度化、顧客需求多樣化、競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈和技術(shù)更新?lián)Q代加快等諸多方面，因此，如何應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)就成為管理理論和實(shí)務(wù)界不斷探索的主題。縱觀過去幾十年的發(fā)展，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)比較一致的方法就是以變制變，即以變革來應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。在眾多變革的方法中，有一類方法受到了極大的關(guān)注并為企業(yè)的生存提供了一定的支持，它們從BPR開始，隨后是6Σ、LM、CMM和信息化支撐等。在實(shí)踐中，越來越多的企業(yè)采用這些方法取得了成功，從而推動(dòng)理論界去探尋它們的成功秘決。但是，很少有研究從總體上全面考慮這幾種方法之間的關(guān)系，進(jìn)而使它們優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，并發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。本文正是在這樣的背景下，旨在通過系統(tǒng)回顧和分析上述四種方法的產(chǎn)生背景和功能等來尋找它們的共性(流程主導(dǎo)性)和差異，并在此基礎(chǔ)上探求對(duì)它們進(jìn)行協(xié)同管理的可能性，以及它們的流程主導(dǎo)性與協(xié)同性對(duì)應(yīng)對(duì)管理挑戰(zhàn)的啟示。

二、四種變革方法及其局限性分析

作為一類主流的管理變革方法，BPR、6Σ、LM和CMM的思想精髓為組織變革的成功提供了極大的指導(dǎo)。但是，任何變革方法都不可能是完美無(wú)缺的，而只是適用于特定環(huán)境和問題的解決方案或者是針對(duì)某個(gè)問題某些方面的應(yīng)對(duì)之策。下面對(duì)它們的起源與發(fā)展進(jìn)行回顧，并分析它們的作用和局限性所在。

1．BPR及其局限性

在傳統(tǒng)的職能制中，技術(shù)的持續(xù)改進(jìn)已無(wú)法推動(dòng)績(jī)效的不斷提升，即導(dǎo)致“生產(chǎn)率悖論”顯現(xiàn)。在這種背景下，Hammer等(1990)提出了流程再造概念，試圖通過對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的根本性再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，來實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的大幅度改善。他們將流程定義為把一種或多種輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)，流程有起點(diǎn)和終點(diǎn)以及輸入和輸出。流程再造的基本思想是“丟掉操作背后過時(shí)的規(guī)則和基本假設(shè)”，“我們首先要挑戰(zhàn)原有的假設(shè)并丟棄那些導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效低下的舊規(guī)則。再造并不是要修改、減員、自動(dòng)化或小改小革，而是要推倒一切、從頭再來。

流程再造的本質(zhì)是通過對(duì)核心流程的再設(shè)計(jì)，即重新思考業(yè)務(wù)活動(dòng)的組合方式，來取得績(jī)效的大幅度改觀。總的來說，流程再造在企業(yè)戰(zhàn)略與顧客之間架起了一座橋梁，告訴人們?cè)陬櫩椭辽系沫h(huán)境中企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)，構(gòu)建和保持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。顯然，流程再造給組織變革思想帶來的沖擊是根本性的，其“推倒一切，重頭再來”的口號(hào)進(jìn)一步詮釋了根本性變革的思想。然而，也正是人們對(duì)這種思想的錯(cuò)誤理解導(dǎo)致流程再造在實(shí)踐中走入了困境。幾年前，有研究表明，實(shí)施BPR的企業(yè)有60％～80％最終都遭遇了失敗，并且引發(fā)了對(duì)這一變革方法的懷疑。BPR的倡導(dǎo)者Hammer等人對(duì)這種現(xiàn)象進(jìn)行了反思，并認(rèn)為造成這種現(xiàn)象的根本原因在于：大多數(shù)業(yè)務(wù)流程和程序根本沒有經(jīng)過設(shè)計(jì)就付諸實(shí)施了，只是后來又經(jīng)歷了矯枉過正式的改進(jìn)而已，而且缺乏對(duì)信息技術(shù)(IT)的整合運(yùn)用和思考。此外，缺乏與流程對(duì)應(yīng)的管理措施也是流程再造遭到批評(píng)的重要原因之一。

2．6Σ及其局限性

6Σ是Motorola公司在1987年開發(fā)的一種管理方法，1994年，Allied Signal公司把它作為一種“創(chuàng)造高效績(jī)、改進(jìn)工作流程、拓展員工技能和實(shí)施文化變革”的創(chuàng)新項(xiàng)目來推廣。6Σ的基本思想是建立一套嚴(yán)謹(jǐn)、有序、基于事實(shí)的制度，通過各種流程改進(jìn)和設(shè)計(jì)項(xiàng)目來創(chuàng)建近乎完美的流程、產(chǎn)品和服務(wù)以滿足顧客的各種需要，從而獲得更大的利潤(rùn)。6Σ較完整的定義是：“6Σ是一種有組織的平行中觀結(jié)構(gòu)，它通過聘用改進(jìn)專家以及采用結(jié)構(gòu)化方法和績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)來降低組織流程的變異，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。其中，平行結(jié)構(gòu)是一種“在組織日常運(yùn)行模式之外運(yùn)作并不會(huì)直接改變組織日常運(yùn)行模式的額外創(chuàng)造物”，中觀是介于宏觀和微觀之間的分析層次，既需要考慮宏觀層面的組織戰(zhàn)略又需要關(guān)注微觀層面的戰(zhàn)術(shù)。此外，很多企業(yè)把6Σ作為一種戰(zhàn)略管理方法，實(shí)施6Σ的企業(yè)有一套專門的流程選擇程序，而相關(guān)的決策權(quán)明確屬于高層領(lǐng)導(dǎo)。這些企業(yè)之所以不采取自下而上的決策方式，是因?yàn)樗鼈冋J(rèn)為流程的選擇應(yīng)以戰(zhàn)略需要為準(zhǔn)，而不能以員工的工作方便為目標(biāo)。也就是說，6Σ向企業(yè)提供有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的流程選擇程序。在操作層面上，6Σ開發(fā)出了被稱為“DMAIC”(define，measure，analyze，improve，and contro1)的改進(jìn)方法，并系統(tǒng)地運(yùn)用因果表和統(tǒng)計(jì)過程控制等標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理工具。在績(jī)效衡量方面，理解顧客的真正需求是6E的根本， 6Σ管理的一個(gè)基本條件就是識(shí)別對(duì)顧客滿意度起重要作用的關(guān)鍵質(zhì)量特征，把顧客需求作為改進(jìn)流程的目標(biāo)，并用以指導(dǎo)6Σ團(tuán)隊(duì)的工作。因此，6Σ也是能夠增加顧客價(jià)值的戰(zhàn)略管理方法，與流程再造有著相同的目標(biāo)。然而，作為一種控制偏差和缺陷的方法，6Σ還停留在局部改進(jìn)的層面，缺乏系統(tǒng)性。從本質(zhì)上說，6Σ改進(jìn)的是流程的穩(wěn)定性，但如果流程本身存在諸多不必要或不合理的活動(dòng)或活動(dòng)集，那么，即使其穩(wěn)定性得到提升，也不會(huì)為組織帶來大幅度的績(jī)效改進(jìn)。因此，6Σ只是針對(duì)問題某個(gè)方面的解決方法，還必須與其他方法進(jìn)行整合與協(xié)同。

3．LM及其局限性

LM是在考察日本汽車制造企業(yè)豐田公司的制造系統(tǒng)的基礎(chǔ)上提出的。從LM理念提出至今，它的思想一直隨著時(shí)間而不斷演化。[1引總的來說，學(xué)者們主要從以下兩個(gè)角度來研究LM：一是從哲學(xué)的角度研究它的指導(dǎo)原則和潛在目標(biāo)，認(rèn)為L(zhǎng)M是用最低的成本生產(chǎn)所需產(chǎn)品和服務(wù)的整合系統(tǒng)，是用一半的資源投入(人力、工具、時(shí)間和空間等)來獲得新產(chǎn)品的新系統(tǒng)；二是從實(shí)踐的角度通過觀察來總結(jié)管理實(shí)踐、方法和技術(shù)。LM主要包括適時(shí)供應(yīng)制(JIT)、總體預(yù)防與維護(hù)(TPM)、全面質(zhì)量管理(TQM)和人力資源管理(HRM)四個(gè)部分。在總結(jié)和調(diào)查的基礎(chǔ)上，Shah和Ward對(duì)LM進(jìn)行了定義：精益制造是一個(gè)整合在一起的社會(huì)一技術(shù)系統(tǒng)，目的是要通過不斷減少供應(yīng)商、顧客和企業(yè)內(nèi)部的變化來消滅浪費(fèi)。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，這種方法幫助企業(yè)獲得高績(jī)效和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用在理論上和實(shí)踐中得到了認(rèn)可，并被譽(yù)為“21世紀(jì)的標(biāo)準(zhǔn)制造模式”(Rinehart等，1997)。LM所體現(xiàn)的流程持續(xù)優(yōu)先的思想，是企業(yè)應(yīng)對(duì)顧客需求變化進(jìn)而在戰(zhàn)略上取得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的法寶。同BPR和6Σ一樣，LM也是溝通戰(zhàn)略與顧客的有力武器。LM起源于制造業(yè)，主要強(qiáng)調(diào)通過關(guān)注顧客和消除流程上的浪費(fèi)來簡(jiǎn)化流程，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)流程的

快速、順暢運(yùn)行并大大縮短流程周期。然而，這種挑戰(zhàn)傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)方式的理念卻沒能充分重視流程穩(wěn)定性和一致性，并不能顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量。由此看來，LM也是針對(duì)問題某一方面的解決方法，并不能單獨(dú)發(fā)揮全面的作用。

4．CMM及其局限性

由于競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，如今單個(gè)企業(yè)已無(wú)力在整條價(jià)值鏈上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。顧客需要的最終產(chǎn)品可以按其生產(chǎn)流程分解為若干流程段，原先由一家企業(yè)來承擔(dān)整個(gè)流程的運(yùn)作，而現(xiàn)在企業(yè)只專注于自己最擅長(zhǎng)的部分，把價(jià)值鏈其他環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)外包出去。面對(duì)眾多的分包商，企業(yè)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)不同分包商完成分包流程的能力，使得企業(yè)間合作缺乏信任的基礎(chǔ)。此外，在一些特定的行業(yè)(如軟件行業(yè))，產(chǎn)品的質(zhì)量并不能通過成品的某些特征明顯地反映出來，而必須對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的流程進(jìn)行評(píng)估和監(jiān)控才能加以辨別。此時(shí)，產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)之間流程特征的異質(zhì)性，導(dǎo)致顧客缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評(píng)價(jià)，因而很難對(duì)不同企業(yè)的產(chǎn)品做出評(píng)判。

于是，制定一套公認(rèn)的流程能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就成為流程管理的必然要求。軟件行業(yè)的能力成熟度模型(capability maturity model)就是在這個(gè)背景下發(fā)展起來的。CMM將軟件制造企業(yè)的流程能力分為五個(gè)等級(jí)，它們分別是初始(initial)、可重復(fù)(repeatable)、定義(defined)、管理(managed)和優(yōu)化(optimizing)。初始等級(jí)的企業(yè)很少有可定義的流程；第二等級(jí)的企業(yè)有基礎(chǔ)的可重復(fù)路徑來跟蹤軟件項(xiàng)目管理的成本、計(jì)劃和功能；第三等級(jí)的企業(yè)能把好的管理和軟件工程基本原則嵌入標(biāo)準(zhǔn)軟件流程；第四等級(jí)的企業(yè)有能力收集軟件流程和質(zhì)量的測(cè)量細(xì)節(jié)；第五等級(jí)的企業(yè)除了具備上述四個(gè)等級(jí)的能力以外，還有鼓勵(lì)通過數(shù)量反饋和控制實(shí)驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的氛圍。這樣，所有的軟件企業(yè)都可以找到自己的定位，也有了可比較的標(biāo)準(zhǔn)。Davenport在總結(jié)CMM的作用時(shí)指出，CMM使得軟件購(gòu)買者有據(jù)可依，對(duì)軟件供應(yīng)商的能力和可信度做出判斷，從而提高合作水平和合作效率，并使價(jià)值鏈組織之間產(chǎn)生協(xié)同。

此外，軟件生產(chǎn)商可根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)不斷提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力。這一流程評(píng)估思想已經(jīng)滲透到其他行業(yè)或領(lǐng)域，如電子工業(yè)、人力資源管理領(lǐng)域等。SEI經(jīng)決定通過更加廣泛的途徑來制定適用于所有工程流程的標(biāo)準(zhǔn)，并稱之為CMMI(這里的I為Integra—tion的縮寫)。這種標(biāo)準(zhǔn)打破了傳統(tǒng)專業(yè)之間的隔閡，統(tǒng)一了流程“語(yǔ)言”。顯然，流程的標(biāo)準(zhǔn)化能促進(jìn)企業(yè)間合作，因?yàn)橛辛藰?biāo)準(zhǔn)就能比較優(yōu)劣。當(dāng)一家企業(yè)不可能在整條價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)上做得更好時(shí)，必然要把做得相對(duì)較差的業(yè)務(wù)外包出去，這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移在很大程度上是流程標(biāo)準(zhǔn)引發(fā)的。再者，流程的標(biāo)準(zhǔn)化還會(huì)引發(fā)針對(duì)流程分析和企業(yè)核心流程創(chuàng)造的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，這說明CMM與流程再造之間存在內(nèi)在的協(xié)同關(guān)系。

如果把CMM作為一種改進(jìn)流程的措施，那么，僅僅進(jìn)行評(píng)價(jià)顯然是不夠的，還必須通過具體的實(shí)施方法系統(tǒng)不斷地進(jìn)行改進(jìn)和評(píng)價(jià)，并形成良性循環(huán)，而這也就要求CMM與其他流程改進(jìn)方法密切配合。

三、四種變革方法之間的流程主導(dǎo)性與協(xié)同性分析

BPR、6Σ、LM和CMM或CMMI等作為近年來出現(xiàn)的主流管理變革理念和方法，不僅提高了企業(yè)的生產(chǎn)率和關(guān)鍵績(jī)效，而且在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、文化轉(zhuǎn)型和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等方面所發(fā)揮的作用也日益得到公認(rèn)。以盡可能少的資源投入換取盡可能多的產(chǎn)出，以更快的速度向顧客提供質(zhì)量更好、價(jià)格更便宜的產(chǎn)品和服務(wù)，已經(jīng)成為這些先進(jìn)的管理方法的基本追求和現(xiàn)實(shí)結(jié)果。然而，如上所述，這些方法每種都是從某個(gè)角度探討一種改進(jìn)思想和方式，并不具備整體性，在實(shí)踐中難免會(huì)遇到不少問題。因此，如何在眾多的管理方法中進(jìn)行判斷和選擇，便成為每家企業(yè)必須首先解決的問題。每種方法的倡導(dǎo)者都聲稱自己的方法是最好和最有效的，而其他方法都存在難以克服的缺陷。殊不知，硬是把出自某個(gè)局部領(lǐng)域、針對(duì)某個(gè)特殊對(duì)象的方法作為具有普適性的一般方法來推廣的做法，本身就存在人為地將一種特殊方法一般化的方法論方面的問題。此外，每家采用了其中某種方法的企業(yè)也都認(rèn)為，自己所采用的方法是最見效的，因而在沒有關(guān)注和研究其局限性的情況下就把它奉為“靈丹妙藥”，從而造成了方法上很強(qiáng)的路徑依賴性，這反而妨礙了對(duì)其他方法的研究和應(yīng)用，并且人為地導(dǎo)致了很高的機(jī)會(huì)成本。有些企業(yè)覺得這些方法無(wú)論哪種都很好，既然有那么多的大公司、“明星”企業(yè)都在采用，我們?yōu)槭裁床挥媚?

于是就不分青紅皂白地“全面引進(jìn)”，一種方法還沒實(shí)施到位，又開始實(shí)施另一種方法，結(jié)果是哪一種也沒能真正用好，最終導(dǎo)致許多努力付之東流，常常只是學(xué)會(huì)了一些新名詞。即使那些已經(jīng)認(rèn)識(shí)到每種方法都有其優(yōu)點(diǎn)和缺陷，并且確實(shí)需要采用多種方法的企業(yè)，也經(jīng)常出現(xiàn)“多頭并進(jìn)”的問題，把每種方法當(dāng)成一種孤立的方法，甚至由不同職能部門負(fù)責(zé)實(shí)施，結(jié)果又出現(xiàn)了“多頭沖突”的現(xiàn)象。更有甚者，在同一家企業(yè)里設(shè)置許多各自為政的管理變革促進(jìn)機(jī)構(gòu)，從而造成了“政出多門、組織長(zhǎng)期處于分裂”的狀況。顯然，造成這些問題的根源就在于沒有對(duì)這些方法的特征進(jìn)行深入的分析。本文認(rèn)為，要解決上述問題，就必須從每種方法的特征中尋找共性，并最終聚焦于一個(gè)方面，設(shè)計(jì)整體解決方案。

1．四種變革方法的主要特征

BPR對(duì)外主張以滿足顧客需求為目標(biāo)，對(duì)內(nèi)提倡從戰(zhàn)略的高度通過構(gòu)建卓越的流程體系，把人與技術(shù)融為一體。BPR的倡導(dǎo)者深刻地認(rèn)識(shí)到企業(yè)里創(chuàng)造價(jià)值的是流程，從企業(yè)再造的高度對(duì)傳統(tǒng)組織的職能劃分和勞動(dòng)分工模式進(jìn)行變革，以謀求流程設(shè)計(jì)、改進(jìn)和再設(shè)計(jì)的不斷循環(huán)。而從整個(gè)組織的角度來看，流程以一種單 一、整合的視角來審視組織，因此可以降低組織運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)。

由于流程導(dǎo)向下的組織只須面對(duì)一個(gè)目標(biāo)——?jiǎng)?chuàng)造顧客價(jià)值，因而在應(yīng)對(duì)復(fù)雜問題時(shí)能夠保持高度的內(nèi)部一致性，而且基于流程設(shè)置的企業(yè)架構(gòu)能利用自動(dòng)化程序來減少耗時(shí)的行政管理環(huán)節(jié)，從而降低成本。LM思想認(rèn)為，企業(yè)價(jià)值是由最終用戶來決定的，因此十分重視有關(guān)顧客價(jià)值的知識(shí)，用知識(shí)來彌補(bǔ)直覺認(rèn)識(shí)上的差距。LM的倡導(dǎo)者主張?jiān)趧?chuàng)造價(jià)值過程中，必須以顧客需求為導(dǎo)向，并以消滅浪費(fèi)為流程再造的主線，改造傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，追求價(jià)值流的連續(xù)流動(dòng)；而價(jià)值流的連續(xù)流動(dòng)還要通過動(dòng)態(tài)的循環(huán)和不斷的改進(jìn)來優(yōu)化和完善，這樣才能適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。

6Σ最顯著的特征是用數(shù)據(jù)說話。6Σ的倡導(dǎo)者認(rèn)為，凡質(zhì)量波動(dòng)都源自于過程，提倡通過測(cè)量過程中出現(xiàn)的波動(dòng)來找出差距，并在戰(zhàn)略和顧客價(jià)值的指導(dǎo)下不斷進(jìn)行改進(jìn)。他們主張運(yùn)用科學(xué)的方法，通過控制偏差來減少缺陷，以實(shí)施流程的一致性和穩(wěn)定性。6Σ主張的做事方式和理念是對(duì)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式和企業(yè)文化的深刻變革，有利于培育實(shí)事求是和用數(shù)據(jù)說話的管理改進(jìn)模式和企業(yè)文化。CMMI作為一種基于評(píng)審的流程改進(jìn)方法，通過跨行業(yè)、跨學(xué)科的工程管理，為流程的互動(dòng)與交流創(chuàng)造了一種共同的語(yǔ)言，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了一種能力成熟度模型，用以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行流程等級(jí)的定位和提升。這種思想集系統(tǒng)工程、軟件工程、產(chǎn)品集成和供應(yīng)商選擇等方面的知識(shí)于一體，實(shí)現(xiàn)了不同專業(yè)和學(xué)科間的互動(dòng)與融合。

上述四種方法的特征可用圖來表示(參見圖1)。