管理變革中的流程主導牲及其協同管理

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

管理變革中的流程主導牲及其協同管理 1

一、引言

隨著生存環(huán)境的日益復雜多變，以及越來越多的不確定性因素的沖擊，企業(yè)組織正面I臨著來自整體性、應變性和復雜性這三個方面的挑戰(zhàn)，具體地說，包括企業(yè)價值和績效衡量多維度化、顧客需求多樣化、競爭愈演愈烈和技術更新換代加快等諸多方面，因此，如何應對這些挑戰(zhàn)就成為管理理論和實務界不斷探索的主題?？v觀過去幾十年的發(fā)展，應對挑戰(zhàn)比較一致的方法就是以變制變，即以變革來應對環(huán)境的變化。在眾多變革的方法中，有一類方法受到了極大的關注并為企業(yè)的生存提供了一定的支持，它們從BPR開始，隨后是6Σ、LM、CMM和信息化支撐等。在實踐中，越來越多的企業(yè)采用這些方法取得了成功，從而推動理論界去探尋它們的成功秘決。但是，很少有研究從總體上全面考慮這幾種方法之間的關系，進而使它們優(yōu)勢互補，并發(fā)揮協同效應。本文正是在這樣的背景下，旨在通過系統(tǒng)回顧和分析上述四種方法的產生背景和功能等來尋找它們的共性(流程主導性)和差異，并在此基礎上探求對它們進行協同管理的可能性，以及它們的流程主導性與協同性對應對管理挑戰(zhàn)的啟示。

二、四種變革方法及其局限性分析

作為一類主流的管理變革方法，BPR、6Σ、LM和CMM的思想精髓為組織變革的成功提供了極大的指導。但是，任何變革方法都不可能是完美無缺的，而只是適用于特定環(huán)境和問題的解決方案或者是針對某個問題某些方面的應對之策。下面對它們的起源與發(fā)展進行回顧，并分析它們的作用和局限性所在。

1．BPR及其局限性

在傳統(tǒng)的職能制中，技術的持續(xù)改進已無法推動績效的不斷提升，即導致“生產率悖論”顯現。在這種背景下，Hammer等(1990)提出了流程再造概念，試圖通過對企業(yè)業(yè)務流程的根本性再思考和徹底的再設計，來實現成本、質量、服務和速度等方面的大幅度改善。他們將流程定義為把一種或多種輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動，流程有起點和終點以及輸入和輸出。流程再造的基本思想是“丟掉操作背后過時的規(guī)則和基本假設”，“我們首先要挑戰(zhàn)原有的假設并丟棄那些導致企業(yè)績效低下的舊規(guī)則。再造并不是要修改、減員、自動化或小改小革，而是要推倒一切、從頭再來。

流程再造的本質是通過對核心流程的再設計，即重新思考業(yè)務活動的組合方式，來取得績效的大幅度改觀?？偟膩碚f，流程再造在企業(yè)戰(zhàn)略與顧客之間架起了一座橋梁，告訴人們在顧客至上的環(huán)境中企業(yè)應該如何應對競爭與挑戰(zhàn)，構建和保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢。顯然，流程再造給組織變革思想帶來的沖擊是根本性的，其“推倒一切，重頭再來”的口號進一步詮釋了根本性變革的思想。然而，也正是人們對這種思想的錯誤理解導致流程再造在實踐中走入了困境。幾年前，有研究表明，實施BPR的企業(yè)有60％～80％最終都遭遇了失敗，并且引發(fā)了對這一變革方法的懷疑。BPR的倡導者Hammer等人對這種現象進行了反思，并認為造成這種現象的根本原因在于：大多數業(yè)務流程和程序根本沒有經過設計就付諸實施了，只是后來又經歷了矯枉過正式的改進而已，而且缺乏對信息技術(IT)的整合運用和思考。此外，缺乏與流程對應的管理措施也是流程再造遭到批評的重要原因之一。

2．6Σ及其局限性

6Σ是Motorola公司在1987年開發(fā)的一種管理方法，1994年，Allied Signal公司把它作為一種“創(chuàng)造高效績、改進工作流程、拓展員工技能和實施文化變革”的創(chuàng)新項目來推廣。6Σ的基本思想是建立一套嚴謹、有序、基于事實的制度，通過各種流程改進和設計項目來創(chuàng)建近乎完美的流程、產品和服務以滿足顧客的各種需要，從而獲得更大的利潤。6Σ較完整的定義是：“6Σ是一種有組織的平行中觀結構，它通過聘用改進專家以及采用結構化方法和績效衡量標準來降低組織流程的變異，并最終實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。其中，平行結構是一種“在組織日常運行模式之外運作并不會直接改變組織日常運行模式的額外創(chuàng)造物”，中觀是介于宏觀和微觀之間的分析層次，既需要考慮宏觀層面的組織戰(zhàn)略又需要關注微觀層面的戰(zhàn)術。此外，很多企業(yè)把6Σ作為一種戰(zhàn)略管理方法，實施6Σ的企業(yè)有一套專門的流程選擇程序，而相關的決策權明確屬于高層領導。這些企業(yè)之所以不采取自下而上的決策方式，是因為它們認為流程的選擇應以戰(zhàn)略需要為準，而不能以員工的工作方便為目標。也就是說，6Σ向企業(yè)提供有助于實現戰(zhàn)略目標的流程選擇程序。在操作層面上，6Σ開發(fā)出了被稱為“DMAIC”(define，measure，analyze，improve，and contro1)的改進方法，并系統(tǒng)地運用因果表和統(tǒng)計過程控制等標準質量管理工具。在績效衡量方面，理解顧客的真正需求是6E的根本， 6Σ管理的一個基本條件就是識別對顧客滿意度起重要作用的關鍵質量特征，把顧客需求作為改進流程的目標，并用以指導6Σ團隊的工作。因此，6Σ也是能夠增加顧客價值的戰(zhàn)略管理方法，與流程再造有著相同的目標。然而，作為一種控制偏差和缺陷的方法，6Σ還停留在局部改進的層面，缺乏系統(tǒng)性。從本質上說，6Σ改進的是流程的穩(wěn)定性，但如果流程本身存在諸多不必要或不合理的活動或活動集，那么，即使其穩(wěn)定性得到提升，也不會為組織帶來大幅度的績效改進。因此，6Σ只是針對問題某個方面的解決方法，還必須與其他方法進行整合與協同。

3．LM及其局限性

LM是在考察日本汽車制造企業(yè)豐田公司的制造系統(tǒng)的基礎上提出的。從LM理念提出至今，它的思想一直隨著時間而不斷演化。[1引總的來說，學者們主要從以下兩個角度來研究LM：一是從哲學的角度研究它的指導原則和潛在目標，認為LM是用最低的成本生產所需產品和服務的整合系統(tǒng)，是用一半的資源投入(人力、工具、時間和空間等)來獲得新產品的新系統(tǒng)；二是從實踐的角度通過觀察來總結管理實踐、方法和技術。LM主要包括適時供應制(JIT)、總體預防與維護(TPM)、全面質量管理(TQM)和人力資源管理(HRM)四個部分。在總結和調查的基礎上，Shah和Ward對LM進行了定義：精益制造是一個整合在一起的社會一技術系統(tǒng)，目的是要通過不斷減少供應商、顧客和企業(yè)內部的變化來消滅浪費。經過幾十年的發(fā)展，這種方法幫助企業(yè)獲得高績效和持續(xù)競爭優(yōu)勢的作用在理論上和實踐中得到了認可，并被譽為“21世紀的標準制造模式”(Rinehart等，1997)。LM所體現的流程持續(xù)優(yōu)先的思想，是企業(yè)應對顧客需求變化進而在戰(zhàn)略上取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的法寶。同BPR和6Σ一樣，LM也是溝通戰(zhàn)略與顧客的有力武器。LM起源于制造業(yè)，主要強調通過關注顧客和消除流程上的浪費來簡化流程，從而實現生產流程的

快速、順暢運行并大大縮短流程周期。然而，這種挑戰(zhàn)傳統(tǒng)大批量生產方式的理念卻沒能充分重視流程穩(wěn)定性和一致性，并不能顯著提高產品質量。由此看來，LM也是針對問題某一方面的解決方法，并不能單獨發(fā)揮全面的作用。

4．CMM及其局限性

由于競爭日益激烈，如今單個企業(yè)已無力在整條價值鏈上與競爭對手抗衡。顧客需要的最終產品可以按其生產流程分解為若干流程段，原先由一家企業(yè)來承擔整個流程的運作，而現在企業(yè)只專注于自己最擅長的部分，把價值鏈其他環(huán)節(jié)的業(yè)務外包出去。面對眾多的分包商，企業(yè)缺乏統(tǒng)一的標準來評價不同分包商完成分包流程的能力，使得企業(yè)間合作缺乏信任的基礎。此外，在一些特定的行業(yè)(如軟件行業(yè))，產品的質量并不能通過成品的某些特征明顯地反映出來，而必須對產品生產過程的流程進行評估和監(jiān)控才能加以辨別。此時，產品生產企業(yè)之間流程特征的異質性，導致顧客缺乏統(tǒng)一的標準來進行評價，因而很難對不同企業(yè)的產品做出評判。

于是，制定一套公認的流程能力評價標準，就成為流程管理的必然要求。軟件行業(yè)的能力成熟度模型(capability maturity model)就是在這個背景下發(fā)展起來的。CMM將軟件制造企業(yè)的流程能力分為五個等級，它們分別是初始(initial)、可重復(repeatable)、定義(defined)、管理(managed)和優(yōu)化(optimizing)。初始等級的企業(yè)很少有可定義的流程；第二等級的企業(yè)有基礎的可重復路徑來跟蹤軟件項目管理的成本、計劃和功能；第三等級的企業(yè)能把好的管理和軟件工程基本原則嵌入標準軟件流程；第四等級的企業(yè)有能力收集軟件流程和質量的測量細節(jié)；第五等級的企業(yè)除了具備上述四個等級的能力以外，還有鼓勵通過數量反饋和控制實驗來實現持續(xù)改進的氛圍。這樣，所有的軟件企業(yè)都可以找到自己的定位，也有了可比較的標準。Davenport在總結CMM的作用時指出，CMM使得軟件購買者有據可依，對軟件供應商的能力和可信度做出判斷，從而提高合作水平和合作效率，并使價值鏈組織之間產生協同。

此外，軟件生產商可根據這一標準不斷提高自己的競爭能力。這一流程評估思想已經滲透到其他行業(yè)或領域，如電子工業(yè)、人力資源管理領域等。SEI經決定通過更加廣泛的途徑來制定適用于所有工程流程的標準，并稱之為CMMI(這里的I為Integra—tion的縮寫)。這種標準打破了傳統(tǒng)專業(yè)之間的隔閡，統(tǒng)一了流程“語言”。顯然，流程的標準化能促進企業(yè)間合作，因為有了標準就能比較優(yōu)劣。當一家企業(yè)不可能在整條價值鏈的各環(huán)節(jié)上做得更好時，必然要把做得相對較差的業(yè)務外包出去，這種戰(zhàn)略轉移在很大程度上是流程標準引發(fā)的。再者，流程的標準化還會引發(fā)針對流程分析和企業(yè)核心流程創(chuàng)造的戰(zhàn)略轉移，這說明CMM與流程再造之間存在內在的協同關系。

如果把CMM作為一種改進流程的措施，那么，僅僅進行評價顯然是不夠的，還必須通過具體的實施方法系統(tǒng)不斷地進行改進和評價，并形成良性循環(huán)，而這也就要求CMM與其他流程改進方法密切配合。

三、四種變革方法之間的流程主導性與協同性分析

BPR、6Σ、LM和CMM或CMMI等作為近年來出現的主流管理變革理念和方法，不僅提高了企業(yè)的生產率和關鍵績效，而且在實現企業(yè)戰(zhàn)略、文化轉型和提升企業(yè)競爭力等方面所發(fā)揮的作用也日益得到公認。以盡可能少的資源投入換取盡可能多的產出，以更快的速度向顧客提供質量更好、價格更便宜的產品和服務，已經成為這些先進的管理方法的基本追求和現實結果。然而，如上所述，這些方法每種都是從某個角度探討一種改進思想和方式，并不具備整體性，在實踐中難免會遇到不少問題。因此，如何在眾多的管理方法中進行判斷和選擇，便成為每家企業(yè)必須首先解決的問題。每種方法的倡導者都聲稱自己的方法是最好和最有效的，而其他方法都存在難以克服的缺陷。殊不知，硬是把出自某個局部領域、針對某個特殊對象的方法作為具有普適性的一般方法來推廣的做法，本身就存在人為地將一種特殊方法一般化的方法論方面的問題。此外，每家采用了其中某種方法的企業(yè)也都認為，自己所采用的方法是最見效的，因而在沒有關注和研究其局限性的情況下就把它奉為“靈丹妙藥”，從而造成了方法上很強的路徑依賴性，這反而妨礙了對其他方法的研究和應用，并且人為地導致了很高的機會成本。有些企業(yè)覺得這些方法無論哪種都很好，既然有那么多的大公司、“明星”企業(yè)都在采用，我們?yōu)槭裁床挥媚?

于是就不分青紅皂白地“全面引進”，一種方法還沒實施到位，又開始實施另一種方法，結果是哪一種也沒能真正用好，最終導致許多努力付之東流，常常只是學會了一些新名詞。即使那些已經認識到每種方法都有其優(yōu)點和缺陷，并且確實需要采用多種方法的企業(yè)，也經常出現“多頭并進”的問題，把每種方法當成一種孤立的方法，甚至由不同職能部門負責實施，結果又出現了“多頭沖突”的現象。更有甚者，在同一家企業(yè)里設置許多各自為政的管理變革促進機構，從而造成了“政出多門、組織長期處于分裂”的狀況。顯然，造成這些問題的根源就在于沒有對這些方法的特征進行深入的分析。本文認為，要解決上述問題，就必須從每種方法的特征中尋找共性，并最終聚焦于一個方面，設計整體解決方案。

1．四種變革方法的主要特征

BPR對外主張以滿足顧客需求為目標，對內提倡從戰(zhàn)略的高度通過構建卓越的流程體系，把人與技術融為一體。BPR的倡導者深刻地認識到企業(yè)里創(chuàng)造價值的是流程，從企業(yè)再造的高度對傳統(tǒng)組織的職能劃分和勞動分工模式進行變革，以謀求流程設計、改進和再設計的不斷循環(huán)。而從整個組織的角度來看，流程以一種單 一、整合的視角來審視組織，因此可以降低組織運行的風險。

由于流程導向下的組織只須面對一個目標——創(chuàng)造顧客價值，因而在應對復雜問題時能夠保持高度的內部一致性，而且基于流程設置的企業(yè)架構能利用自動化程序來減少耗時的行政管理環(huán)節(jié)，從而降低成本。LM思想認為，企業(yè)價值是由最終用戶來決定的，因此十分重視有關顧客價值的知識，用知識來彌補直覺認識上的差距。LM的倡導者主張在創(chuàng)造價值過程中，必須以顧客需求為導向，并以消滅浪費為流程再造的主線，改造傳統(tǒng)的大批量生產方式，追求價值流的連續(xù)流動；而價值流的連續(xù)流動還要通過動態(tài)的循環(huán)和不斷的改進來優(yōu)化和完善，這樣才能適應不斷變化的環(huán)境。

6Σ最顯著的特征是用數據說話。6Σ的倡導者認為，凡質量波動都源自于過程，提倡通過測量過程中出現的波動來找出差距，并在戰(zhàn)略和顧客價值的指導下不斷進行改進。他們主張運用科學的方法，通過控制偏差來減少缺陷，以實施流程的一致性和穩(wěn)定性。6Σ主張的做事方式和理念是對傳統(tǒng)領導方式和企業(yè)文化的深刻變革，有利于培育實事求是和用數據說話的管理改進模式和企業(yè)文化。CMMI作為一種基于評審的流程改進方法，通過跨行業(yè)、跨學科的工程管理，為流程的互動與交流創(chuàng)造了一種共同的語言，并在此基礎上構建了一種能力成熟度模型，用以指導企業(yè)進行流程等級的定位和提升。這種思想集系統(tǒng)工程、軟件工程、產品集成和供應商選擇等方面的知識于一體，實現了不同專業(yè)和學科間的互動與融合。

上述四種方法的特征可用圖來表示(參見圖1)。