HR：企業(yè)績效管理應用實踐的幾大誤區(qū)

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在咨詢調研中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)推行績效管理已有些年頭，但實施效果總達不到設想的目標，已成了當前企業(yè)普遍共同面臨的問題，企業(yè)負責人對如何開展有效的績效管理感到相當?shù)睦Щ?。而沒有績效管理體系有效的支持與導向，企業(yè)各項工作開展、管理變革、執(zhí)行力建設等都將成為空談，企業(yè)運營的效率會大大降低，從而直接影響企業(yè)經(jīng)營效益的提升。

企業(yè)在績效管理上的薄弱，究其原因可歸納于績效管理重點關注的四個方面：績效管理體系建設、績效指標體系制定、績效管理的輔導、績效考核結果的應用上存在著不足或不盡合理之處。隨著國內外先進績效管理思想在企業(yè)實踐的應用和推廣，企業(yè)尋求績效管理改善與提升的同時，往往又在績效管理探索的崎嶇大道上迷失了方向。筆者將企業(yè)在上述四個方面的欠缺逐一展開，總結為績效管理實踐的幾大誤區(qū)：

一大誤區(qū)：以承包責任制的形式來實現(xiàn)績效管理

這在國有企業(yè)或從國有企業(yè)改制過來的股份制企業(yè)中比較常見，表現(xiàn)形式一般采取資產(chǎn)經(jīng)營責任制或目標責任書的形式，將企業(yè)當期經(jīng)營任務分解與落實到各部門和部門負責人，到年底對應責任書中的要求，依完成情況兌現(xiàn)獎罰。這種責任制的考核形式延續(xù)了傳統(tǒng)經(jīng)營承包制的思想，是改革開放初期企業(yè)面臨經(jīng)營困難時普遍采用過的辦法，它存在于特定的經(jīng)營環(huán)境，適合純粹利潤中心（如事業(yè)部），對管理部門實行這種考核，無法與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略緊密結合，不能有效地往關注企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素上牽引，不能真實、全面地度量各部門工作團隊的實際工作績效。同時，部分指標是被考核部門不可控的，資產(chǎn)經(jīng)營責任制名不符實，各部門起不到承擔對各自單位“資產(chǎn)”經(jīng)營保值增值的目的。

另一方面，責任制的考核一般到年底兌現(xiàn)，只能關注于結果，事后管理，忽視了對過程的管理，而且到了年底真正考核時，由于企業(yè)各種人情關系的影響、市場內外環(huán)境的變化造成的影響都有可能使得考核陷于扯皮、尋找借口推托的境界，最后績效管理留于形式。

二大誤區(qū)：將績效管理與制度管理混為一談

企業(yè)推行績效管理存在一種比較普遍的現(xiàn)象，就是把質量、安全、工藝執(zhí)行紀律、考勤等本應該屬于制度管理層面的內容也納入績效管理體系的范疇，導致“績效指標”達數(shù)十項之多，嚴重混淆了績效管理的本質，即績效管理應該關注于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績的關鍵績效的考核與管理，考核的重點要突出，而不是現(xiàn)行一些企業(yè)的做法，設計多套考核體系、多個部門、多個角度、多個指標的全方位參與考核，考核范圍大而全，面面俱到，最后使得績效考核重點不突出、考核重點的權重不能突顯；同時，也使得績效考核體系過于復雜，在執(zhí)行中受干擾影響因素多，最后的實施效果也受影響。

三大誤區(qū)：重績效考核，輕績效管理

說起“績效”這個詞，大家首先就會想到這個詞后面跟著“考核”，而少有人想到“管理”，這其實也反映了企業(yè)在績效管理中重考核、輕管理的思想?？冃Э己吮M管是績效管理的核心，但考核并不是目的，績效考核并不是為考核而考核，而是為了促進被考核責任主體改進績效，這就需要考核者與被考核者就績效存在的問題，交流、溝通制定提高績效改進的辦法；同時，考核主體要督促被考核者按期、保質的完成績效的持續(xù)改進計劃，雙方在考核、溝通的動態(tài)過程中實現(xiàn)績效管理的本質。

績效管理就是個績效溝通的過程，其溝通機制除了在績效考核過程中強化溝通管理之外，還包括績效管理理念的培訓、上下宣貫、績效指標制定和績效指標目標值確定過程的溝通。企業(yè)上下、考核者與被考核者對績效管理理念、體系、方法等是否認同，績效考核指標及其目標值是考核者自己制定，還是與被考核責任主體相互溝通制定，這種溝通機制的建立與否將極大影響績效管理實踐的效用。

四大誤區(qū)：重員工績效管理，輕部門績效管理

在從事管理咨詢接觸的眾多企業(yè)中，大家一提績效管理，往往就想到員工績效管理，繼而從人力資源管理的角度來思考，而績效管理除了員工績效管理，還包括部門績效管理。作為企業(yè)核心業(yè)務流程之一的績效管理流程中，首先是確定企業(yè)年度戰(zhàn)略目標，然后分解到各部門，再由部門分解到關鍵崗位。按管理學的“二八原則”，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的應是企業(yè)最重要的20%的責任者來承擔，這里可將責任者理解為承擔企業(yè)經(jīng)營指標的重要職能部門，只有當這些重要職能部門的績效指標完成了，企業(yè)的績效才能達成。因此，企業(yè)應首先關注于部門績效的管理，對績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的角度而非人力資源管理的角度來思考。對績效管理的理解與認識，將直接影響績效管理職責在企業(yè)部門的歸屬，也將間接影響企業(yè)績效管理實現(xiàn)的效果。

事實上，企業(yè)優(yōu)先關注于部門績效還是員工績效，與企業(yè)的管理水平與發(fā)展階段密切相關。一些知名的外資企業(yè)，其管理水平到了一定程度，企業(yè)組織機構與崗位扁平化，員工的責任主體意識強，其具備了直接關注于員工績效管理的條件，而對我國絕大多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)管理基礎依然不夠厚實，部門間相互扯皮職責不清普遍存在，對部門的績效管理一直是薄弱的管理環(huán)節(jié)，這個階段仍然需要以關注部門績效為主，兼顧部門內部的員工績效管理，在部門績效管理水平與效果提升的基礎上，再強化員工的績效管理，這也是外企在發(fā)展階段中曾走過的必由之路；反之，如果企業(yè)對部門績效管理要實現(xiàn)的效果還遠沒有達到，而將管理的重點關注于追求員工績效管理的改善上，就變成了本末倒置，無助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。（CIO時代論壇）