在選型上公司混凝土erp實施失敗的四大原因！

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摘要： 在選型上，缺乏足夠的謹慎和科學依據(jù)?；炷羍rp系統(tǒng)的選型非常重要，相信很多人都明白。但公司高層盲目聽從朋友意見，沒有去現(xiàn)場了解對方混凝土erp系統(tǒng)的使用情況，沒有比較行業(yè)性質的不同，而盲目選型，也是非常重要的失敗原因。 在選型上，缺乏足夠的謹慎和科學依據(jù)?；炷羍rp系統(tǒng)的選型非常重要，相信很多人都明白。但公司高層盲目聽從朋友意見，沒有去現(xiàn)場了解對方混凝土erp系統(tǒng)的使用情況，沒有比較行業(yè)性質的不同，而盲目選型，也是非常重要的失敗原因。

作為我們公司的信息部經(jīng)理，從上任混凝土erp系統(tǒng)經(jīng)理那邊接手工作已有一個多月的時間了，但混凝土erp系統(tǒng)不斷地出現(xiàn)問題，其大部分都是系統(tǒng)本身功能上面的問題，所以引發(fā)我對我公司混凝土erp系統(tǒng)的一點思考。說起我們公司混凝土erp系統(tǒng)實施，也許可以成為行業(yè)的失敗案例的典型。

從2006年初，公司就開始混凝土erp系統(tǒng)選型，那時候我還沒有來公司，據(jù)說之前已經(jīng)考察過erp系統(tǒng)、泛普軟件等供應商，但是后來董事長本人的一個朋友推薦了一家XX國家的混凝土erp系統(tǒng)公司，而且據(jù)他朋友說，在他們公司使用得相當不錯。于是老板拍板決定使用XX國家這家公司的混凝土erp系統(tǒng)。基本上，選型和前期的商務談判以及合同簽訂工作于2006年的5月份之前就完成了，接下來是確定推動混凝土erp系統(tǒng)項目人選的問題，最后從一個跨國公司請來了一個總監(jiān)，負責實施混凝土erp系統(tǒng)?？梢赃@么說，我們公司混凝土erp系統(tǒng)的實施就是從2006年5月份開始的。這個混凝土erp系統(tǒng)項目經(jīng)理于2008年8月底離職，共經(jīng)歷了2年3多月的時間，混凝土erp系統(tǒng)的實施最終以失敗告終。目前混凝土erp系統(tǒng)能運行的也只是供應鏈，而且還不穩(wěn)定，經(jīng)常會出現(xiàn)很多問題，大部分都是系統(tǒng)本身功能上的問題。

分析我公司混凝土erp系統(tǒng)實施失敗的主要原因，主要有以下幾點：

1.由于我們公司處于家具行業(yè)，雖說在國內(nèi)外已經(jīng)建立了自己的品牌和知名度，但是其實工廠的管理水平還是比較原始。特別是一線的管理人員素質更是參差不齊，在加上高層本身對混凝土erp系統(tǒng)知識的一知半解，雖說在一定程度上有在重視，但是沒有一些實際的行動來支援混凝土erp系統(tǒng)項目的進展。所以，高層和基層管理干部對混凝土erp系統(tǒng)的認識程度不夠，是混凝土erp系統(tǒng)失敗的最重要原因。

2.在選型上，缺乏足夠的謹慎和科學依據(jù)?；炷羍rp系統(tǒng)的選型非常重要，相信很多人都明白。但公司高層盲目聽從朋友意見，沒有去現(xiàn)場了解對方混凝土erp系統(tǒng)的使用情況，沒有比較行業(yè)性質的不同，而盲目選型，也是非常重要的失敗原因。

3.供應商的實力和服務質量起決定性的作用。由于選擇的是XX國家的公司，而且據(jù)后面調(diào)查這家公司的實力非常有限，只是幾個人的公司而已。在中國還是第一次實施混凝土erp系統(tǒng)，在他們本土也是業(yè)績平平，由于異國實施，所以本身的實施成本就很高，所以大部分的實施方式都是通過遠程遙控混凝土erp系統(tǒng)項目人員在操作，很難了解到在工廠本身的實際情況。在兩年的實施過程中，總共來過工廠只有3次，所以其實施的效果是很差的。混凝土erp本身的功能也有很大缺陷，在實施的初期，經(jīng)常出現(xiàn)系統(tǒng)方面的功能問題，對方需要進行經(jīng)常性的重新開發(fā)，這樣大大延長的實施的周期?？梢赃@么說，對方的混凝土erp還是非常的不完善，滿足不了我們公司的需要。

4.實施項目負責人是決定能否成功的最后一環(huán)。由于我們聘請的混凝土erp系統(tǒng)項目經(jīng)理是為了混凝土erp系統(tǒng)而聘請的人員，本身具有以下幾點缺陷：

（1）本身沒有混凝土erp系統(tǒng)實施的經(jīng)驗，對混凝土erp系統(tǒng)的認識度還處于比較低級的水平。

（2）由于是剛進公司的員工，本身對企業(yè)文化不能完全了解，適應企業(yè)的文化環(huán)境需要一定的時間，而且由于是跨國企業(yè)跳槽過來的，所以比較難適應國內(nèi)企業(yè)的管理環(huán)境。

（3）其性格屬于柔性管理人員，比較不強勢，和總經(jīng)理包括幾個副總的溝通存在嚴重問題，導致公司高層對其的支持度很低。

（4）實施方法過于呆板，無法靈活處理系統(tǒng)功能不足和員工抵觸之間的矛盾。

（5）單槍匹馬，沒有尋求公司信息部門的技術支援，由于其本身過于自負，對技術不懂，又沒有尋求公司信息部支援，所以更是難于推動。

（6）跟高層反饋太弱。由于公司的董事長對混凝土erp系統(tǒng)缺乏了解，所以混凝土erp系統(tǒng)經(jīng)理有這個責任將混凝土erp系統(tǒng)的思想貫徹到董事長的頭腦中，讓混凝土erp系統(tǒng)思想在董事長的言談舉止等一切日常管理中體現(xiàn)，這樣才能讓全體管理人員意識到董事長的意圖。

總而言之，我們公司的混凝土erp系統(tǒng)實施算是一個失敗的案例，這里給大家參考。從2006年5月至今，除了混凝土erp系統(tǒng)本身的軟件成本外，單單投入的人力而言就將近幾十萬。而且還有許多看不到的隱性成本，例如員工流失，企業(yè)的信心等。所以混凝土erp系統(tǒng)的實施是需要一個謹慎的態(tài)度，一個老板的決心有多大，決定了混凝土erp系統(tǒng)上線成功的概率有多大?；炷羍rp系統(tǒng)是一把手的工程是沒有錯，但如何讓混凝土erp系統(tǒng)思想根植于一把手的頭腦中，卻是我們混凝土erp系統(tǒng)實施人員必須要考慮的問題。

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