IT規(guī)劃以及混凝土erp選型之間的關系

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摘要： 一說到企業(yè)信息化，朋友們馬上就會想到混凝土erp系統(tǒng)，因為這個詞近幾年的爆光率著實驚人，什么企業(yè)都在上混凝土erp系統(tǒng)，但真正實現(xiàn)其目標的沒有多少，為什么會造成這種現(xiàn)實，其實原因是多方面的，但究其最重要的因素是那些企業(yè)當中的高層甚至對混凝土erp運行起著中堅作用的中層管

一說到企業(yè)信息化，朋友們馬上就會想到混凝土erp系統(tǒng)，因為這個詞近幾年的爆光率著實驚人，什么企業(yè)都在上混凝土erp系統(tǒng)，但真正實現(xiàn)其目標的沒有多少，為什么會造成這種現(xiàn)實，其實原因是多方面的，但究其最重要的因素是那些企業(yè)當中的高層甚至對混凝土erp運行起著中堅作用的中層管理人員都不了解什么是混凝土erp系統(tǒng)，不知道哪些是混凝土erp系統(tǒng)能干的，能夠解決，哪些是打死混凝土erp系統(tǒng)也解決不了的問題，而且更沒有一個系統(tǒng)的IT規(guī)劃。這樣就造成了以一顆滾燙的心去上系統(tǒng)，再以一顆冰涼的心來罵系統(tǒng)。

那么我們怎么樣才能夠避免或少走那樣的彎路呢？我想理解企業(yè)自身的業(yè)務邏輯需求是其最關鍵的。

下面來舉例說明業(yè)務邏輯分析與IT規(guī)劃以及混凝土erp系統(tǒng)選型之間的關系。

在本例中的目標企業(yè)是典型的訂單型生產(chǎn)（標準產(chǎn)品）和訂單設計生產(chǎn)（非標品）的項目制造型企業(yè)，這也是很多民企中最常見的業(yè)務類型，其特點是訂單產(chǎn)品品種多、批量少、交貨周期相對較短（最長的30天、最短為15天）、在全國設有加盟商和分銷中心、總部有訂單運作部管理整個生產(chǎn)計劃，其生產(chǎn)過程相對簡單、物料結構簡單、手工作業(yè)程度高、工藝要求高，各工序間通過人工轉序完成，因為基本都是個性化生產(chǎn)，所以沒有半成品倉庫，生產(chǎn)完畢后直接入成品倉庫并配送。

由于是針對最終客戶的個性化生產(chǎn)，訂單交期控制、訂單成本核算、及物流配送和產(chǎn)品的可追訴管理就成為了公司在信息化方面急需解決的問題點。而公司原信息系統(tǒng)只能實現(xiàn)單據(jù)記錄的形式把各加盟商和銷售員的單據(jù)進入系統(tǒng)，然后由訂單運作部進行手工生產(chǎn)排單并有專門跟單員采用單單人盯的方式控制能力和交期，就這樣還是經(jīng)常會出現(xiàn)生產(chǎn)人員和銷售客服人員因為交期控制的問題而發(fā)生扯皮現(xiàn)象。此也是公司急需解決的重點問題之一。

另外由于生產(chǎn)能力單元靠人工和經(jīng)驗進行生產(chǎn)排單時經(jīng)常會造成某些能力的不均衡，人為的錯誤等，會導致有些單交不了，有些單做好了卻交期不到只能放在倉庫里，而且嚴重影響了生產(chǎn)能力的科學發(fā)揮等等一系列問題。

根據(jù)以上對該公司的業(yè)務邏輯的深入分析和研究，在徹底搞懂其對未來信息系統(tǒng)的關鍵需求點后，可以簡單的做一個IT規(guī)劃列出如何實現(xiàn)方法，以及步驟。其解決其所有的關鍵問題需求點就要分三步走，而且也是不一套混凝土erp能夠解決的。分解后實現(xiàn)方式如下：

1、先改善其內(nèi)部供應鏈系統(tǒng)即訂單（包括直銷訂單、分銷或加盟商訂單的管理等等）—MPS—MRPII—庫存和采購—工序計劃與數(shù)據(jù)采集—產(chǎn)品完工—產(chǎn)品配送的閉環(huán)，當然財務系統(tǒng)和成本系統(tǒng)也是此步驟必不可少的內(nèi)容，此步驟解決常規(guī)產(chǎn)品和常規(guī)產(chǎn)品的衍生產(chǎn)品的內(nèi)部供應鏈過程管理。此部份是通過是混凝土erp要解決的問題。

2、在第一步成功實現(xiàn)的基礎上，向企業(yè)研發(fā)設計縱深發(fā)展，建立完善的研發(fā)流程及圖檔、物料管理體系，即PDM系統(tǒng)，此步驟解決完全非標品的設計圖紙與混凝土erp的接軌問題。而對于這一步其實混凝土erp需要提供的就是開發(fā)的環(huán)境和基礎架構，對于業(yè)務部分就無能為力了。（注：關于選上混凝土erp系統(tǒng)或選上PDM的順序之爭，由來已久，這個本文不做討論，我覺得上哪個是業(yè)務解決的，而不是系統(tǒng)本身。）

3、供應鏈管理和CRM系統(tǒng)的集成：在企業(yè)內(nèi)部混凝土erp實施成功的基礎上，可向企業(yè)外部的供應鏈管理（包括供應商、客戶、合作伙伴）和CRM系統(tǒng)進行推進，不過CRM系統(tǒng)相對比較簡單，市場流程行的混凝土erp系統(tǒng)軟件很多都具有CRM的部份功能或者與CRM系統(tǒng)有直接的接口，但是其混凝土erp是否能夠向供應鏈管理（SCM）的整合過渡的集成信息系統(tǒng)才是關鍵！而混凝土erp的實施的成功決定了后兩步能夠成功的關鍵。

分析未來混凝土erp必須具備的關鍵能力

那么有了以上的按照其業(yè)務邏輯的規(guī)劃分解步驟后，我們就能夠理出工作的頭緒了，即先解決什么，后解決什么，然后再解決什么。分析其業(yè)務邏輯類型可以做到知己，那么接著就應該在透徹理解業(yè)務邏輯的基礎上來分析未來的混凝土erp需要具備什么樣的能力了，這一步叫做知彼，俗話說，知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆就是這個道理。什么樣的混凝土erp才能夠適應解決本公司急需打通的內(nèi)部供應鏈系統(tǒng)，而且還留有足夠的擴展性以對接未來的系統(tǒng)呢？

認為：未來的混凝土erp必須具體以下幾點才能夠適應公司的業(yè)務邏輯的需求。

1、要具有靈活的可配置型參數(shù)式BOM，這一點很關鍵，并且此可配置BOM必須前移 至訂單錄入的時候進行，也就是在銷售訂單的界面上要有可配置參數(shù)型BOM系統(tǒng)并根據(jù)常規(guī)產(chǎn)品的各BOM配件的可衍生范圍來組成新的產(chǎn)品BOM，這樣銷售員經(jīng)過簡單培訓后即可進行產(chǎn)品配置。雖然目前國內(nèi)的幾家混凝土erp系統(tǒng)廠商都聲稱具有可配件BOM的功能，但各位讀者比較后就知道能不能用了，這里不用我再多舌。

2、要有完全閉環(huán)的MRPII計劃系統(tǒng)，這點目前國內(nèi)的混凝土erp做的都比較好，能夠根據(jù)MPS系統(tǒng)做適應的調(diào)整。

3、要具有強有力的工序計劃能力和現(xiàn)場數(shù)據(jù)采集能力，我說的不是在工序機臺旁邊配置電腦然后手工錄入單據(jù)的形式（比如數(shù)據(jù)采集器），因為目前國內(nèi)大部份混凝土erp系統(tǒng)供應商的系統(tǒng)都是有取的這種數(shù)據(jù)收集方式。這種數(shù)據(jù)收集方式在軟件實驗室是可以的，但在企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場卻根本不可能實現(xiàn)，這樣做是沒有任何效率的，其實這也是國內(nèi)混凝土erp系統(tǒng)供應商只能把內(nèi)部供應鏈做到計劃的主要原因。

4、在混凝土erp系統(tǒng)技術架構上要足夠靈活，有良好的二次開發(fā)環(huán)境，系統(tǒng)最好是BS平臺的，因為未來會成為電子訂單延伸到加盟商。

這里要特別說明的是，以上四點是必須要具備的，而是不是混凝土erp系統(tǒng)供應商說的可以具備，但必須要二次開發(fā)，如果是那樣的話我們也用不著坐在這里寫些分析了。其主要的能力和核心的能力永遠是不可能通過二次開發(fā)來實現(xiàn)的，反之就意味著項目的失敗。

培訓、培訓、再培訓

為什么這么說，因為人的觀念決定著人的行為，而改變其固有觀念的最好辦法就是培訓，很多人都說我們也做培訓了啊，為什么沒有效果，但我想無非就是方式方法問題了。我們這里把培訓放在還沒有和軟件應商接觸之前，這點很重要（我看到很多企業(yè)都是選型后實施前，即請軟件供應商來做培訓，那就完全不起到培訓知識的效果了，而只能是去培訓此軟件供應商的產(chǎn)品，豈有不敗之理）。

如果企業(yè)里確實不具備這樣的信息化培訓能力的人員的話，至少也得給高層講清楚，哪些是第一步驟解決的，哪些是解決不了的，哪些是混凝土erp系統(tǒng)的能力范圍的事情，哪些是無能為力的，實事求是，告訴他們混凝土erp系統(tǒng)解決不了一切，混凝土erp系統(tǒng)只是一工具，工具再好是給人用的。不然也可以請外部培訓力量，讓其了解企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務邏輯分析后再培訓，而不是培訓一些大道理，一把手工程，一些花哨的理論等等，我見過這些太多的培訓。不與企業(yè)業(yè)務邏輯緊密相連的任何培訓注定都是要失敗的，而且毫無意義。

有的放矢，招開選型會議

在以上工作都已經(jīng)明顯收到效果的情況下，可以著手成立信息化項目小組，并招開選型會議了，在選型會議招開之前要按照其業(yè)務邏輯分析準備好十幾種典型產(chǎn)品資料等產(chǎn)品測試數(shù)據(jù)，并要求各入圍混凝土erp系統(tǒng)供應商做現(xiàn)場演示，并招集各業(yè)務骨干進行檢討，分析各供應商產(chǎn)品是利弊。

切記：混凝土erp系統(tǒng)供應商那些花哨的幻燈教學理論片是基本不起任何作用的，除了迷惑人的眼睛之外，一定要根據(jù)業(yè)務邏輯的分析來來主導供應商的選型會議，然后再去檢討分析什么樣的業(yè)務可以做二次開發(fā)，而什么業(yè)務必須是產(chǎn)品具備的。

如果這個時候還是不能夠確定哪家供應商相對好一點的話，也可以先做小范圍的實施，即先挑出公司里各種能夠代表其典型業(yè)務的典型產(chǎn)品100—200種，在付出一定費用的情況下讓供應商做小范圍的實施，這個很保險。但沒有足夠大的利益或者供應商對自己的產(chǎn)品沒有足夠的信心的話一般是不敢接受的。

我想到了這一步基本上用戶方應該心里都會比較清楚了。那么再解決以上問題的情況下進行商務談判的時機也就來了，如果企業(yè)經(jīng)過這樣一個嚴肅的選型過程的話應該不會再出大的亂子了吧。

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