案例分享:國內(nèi)最大建筑集團實現(xiàn)管控新模式

2004年，在以往合作的基礎(chǔ)上，中國工程總公司(以下簡稱“中建總”)與簽署了信息化戰(zhàn)略合作協(xié)議，全面啟動中建總公司的集團信息化。

作為一家規(guī)模大、業(yè)務(wù)多元、跨地域經(jīng)營的中央企業(yè)，中建總在管理上面臨著與其他央企類似的挑戰(zhàn)：難于及時、動態(tài)地掌握分散在全國各地分子公司、項目部的財務(wù)運營狀況和資金的使用情況;集團對各分子公司以及直管項目的和財務(wù)政策缺乏有效的監(jiān)管手段;無法及時掌握各個工程項目的費用發(fā)生情況及其盈虧狀況;從集團的角度建立企業(yè)的計劃預(yù)算體系比較困難;從集團角度整體監(jiān)控資金流向及明細(xì)，控制資金風(fēng)險存在一定難度。

因此，通過建立集中管控的管理平臺，成為中建總集團迎接管理新挑戰(zhàn)的必由之路。

支柱產(chǎn)業(yè)的隱憂

按2005年的數(shù)據(jù)分析，在國民經(jīng)濟20個行業(yè)中，建筑業(yè)排名第五，占我國國內(nèi)生產(chǎn)總值5.4%的份額。從歷史數(shù)據(jù)看，除了90年代初有短期的波動外，建筑施工業(yè)增加值在國內(nèi)生產(chǎn)總值中一直保持著5%～6%左右的份額，支柱產(chǎn)業(yè)的地位十分穩(wěn)定。此外，建筑施工業(yè)還每年為國家創(chuàng)造300億美元左右的外匯收入，是我國對外貿(mào)易和經(jīng)濟合作的一支重要力量。

然而，這是一個以勞動密集為特征的行業(yè)，企業(yè)由于普遍實行粗放式管理，其利潤率無法得到提升，長期保持在較低的水平上。

首先，是經(jīng)濟效益不高，企業(yè)負(fù)債率居高不下。根據(jù)2007年3月發(fā)布的首個建筑施工行業(yè)發(fā)展報告，該行業(yè)長期以來產(chǎn)值利潤率維持在2%~3%，屬于國民經(jīng)濟中的低利行業(yè)，同時企業(yè)的負(fù)債率高達65%，債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，幾乎沒有資本積累和積聚發(fā)展的能力。

其次，是建筑施工企業(yè)的能力不強，運營效率低，資源浪費消耗現(xiàn)象嚴(yán)重。管理粗放，數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性、完整性、及時性差，這不僅使得企業(yè)精細(xì)化管理水平低，運營效率低，資源浪費嚴(yán)重，而且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層不得不在一片模糊中作決策，這蘊含著決策不當(dāng)作引起的經(jīng)營風(fēng)險。這種管理模式的落后進一步擠壓了建筑施工企業(yè)的利潤率水平。

最后，信息化水平低，管理水平比較落后。由于屬于勞動密集型行業(yè)，從業(yè)人員的素質(zhì)偏低，市場競爭秩序較亂，建筑施工行業(yè)普遍不重視以信息化提升管理水平。

面臨管控挑戰(zhàn)

中國建筑工程總公司組建于1982年，其主營業(yè)務(wù)以完全競爭性的建筑業(yè)和地產(chǎn)業(yè)為核心業(yè)務(wù)。該集團公司從1984年起連年躋身于世界225家最大承包商行列，是中國最大的建筑和最大的國際工程承包商。同時，做為一家國際化的建筑集團企業(yè)，中建總是中國內(nèi)地進入世界500強企業(yè)中惟一一家從事完全競爭行業(yè)的企業(yè)。

作為一家大型國有企業(yè)，中建總具有發(fā)展快、規(guī)模大、機構(gòu)層次多等特點。企業(yè)發(fā)展越快、規(guī)模越大，管理中出現(xiàn)的問題也日益表現(xiàn)突出。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

一方面，財務(wù)管理“集而不團”，戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)制度無法貫徹。中建總是母子公司通過產(chǎn)權(quán)聯(lián)系由眾多法人組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，各級法人及所屬非法人機構(gòu)都是獨立的會計主體，在財務(wù)管理上“各自為政”，導(dǎo)致各主體財務(wù)信息不能共享，形成“信息孤島”。

一方面，數(shù)據(jù)支持“滯后失真”，無法發(fā)揮對公司高層決策、中層領(lǐng)導(dǎo)管理、業(yè)務(wù)層分析應(yīng)用提供全面、及時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)決策支持作用。

一方面，項目成本“控在事后”，橫向成本全周期管理無法實現(xiàn)。傳統(tǒng)管理模式下無法有效的將項目成本管理與緊密結(jié)合，預(yù)算的作用無法發(fā)揮到事前和過程管理中去。同時受信息化水平的限制，項目核算體系、預(yù)算管理體系、統(tǒng)計分析體系和體系完全獨立，管理層無法實時、準(zhǔn)確的獲取項目基礎(chǔ)信息和經(jīng)營信息來進行快速、準(zhǔn)確的經(jīng)營決策，也無法對項目負(fù)責(zé)人進行科學(xué)的績效考核管理。

因此，中建總公司在管理上面臨著兩個挑戰(zhàn)：第一，如何在這樣一家規(guī)模大、層次多的大型企業(yè)中實施有效的管控?第二，如何轉(zhuǎn)變“管項目”的傳統(tǒng)管理模式，與國際接軌，形成新的項目管理模式。

面對國內(nèi)外建筑業(yè)市場競爭日趨激烈的態(tài)勢，中建總公司總結(jié)、提煉出“法人管項目”的管理模式，這是與國際接軌的、符合國際上普遍實行的集約化管理理念的工程項目管理模式。其優(yōu)勢在于能通過集中控制，特別是人、財、物的“三集中”，解決項目經(jīng)理管項目的弊病。

“法人管項目”的管理模式只有依靠以信息技術(shù)為支撐才能有效實施，因此，必須要有能夠?qū)崿F(xiàn)集中管控的信息管理平臺。

建立管控平臺

看到了信息化建設(shè)的重要性，中建總經(jīng)過詳細(xì)考察和嚴(yán)格對比，最終攜手公司，委托erp系統(tǒng)NC為其建立以財務(wù)管理為核心的業(yè)務(wù)運作平臺、以財務(wù)核算及預(yù)算、資金監(jiān)控的財務(wù)支撐平臺。實現(xiàn)企業(yè)的集團化應(yīng)用，解決集團和分子公司的多組織構(gòu)架體系的管理和控制，實現(xiàn)集團的松散管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧泄芾砟繕?biāo)。建立全面核算、預(yù)算管理體系、資金監(jiān)控體系，實現(xiàn)全集團有效的財務(wù)管理與監(jiān)控，實現(xiàn)財務(wù)的事前預(yù)警、集中控制、事后分析，以便幫助企業(yè)不斷擴展新的市場和業(yè)務(wù)。

為了達到集團管控和項目管理模式轉(zhuǎn)變兩個目標(biāo)，中建總分別在關(guān)系到上下級管理的縱向價值鏈和項目業(yè)務(wù)流程的橫向價值鏈上進行了架構(gòu)調(diào)整和。

中建總公司打破了以往以項目為核心的財務(wù)核算思想，取消了項目會計崗位，建立區(qū)域公司和集團兩級財務(wù)核算體系，并將全國各個項目經(jīng)營信息傳遞到集團，變財務(wù)分散管理為集中管理。

集團總部建立一個數(shù)據(jù)中心，各二級集團分別部署集中管控應(yīng)用系統(tǒng);通過數(shù)據(jù)挖掘?qū)⒍壊渴饠?shù)據(jù)集中到集團總部數(shù)據(jù)中心進行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)集團數(shù)據(jù)資源共享。集團總部成為決策中心、投資中心、人才中心、信息中心。

相比傳統(tǒng)財務(wù)管理體系，基于“集中管控1+2模式”建立的集中財務(wù)管理體系解決了大型建筑企業(yè)財務(wù)管理鏈條過長、資源浪費、信息失真、信息孤島和會計監(jiān)控不利等難題。

另外，中建總將項目成本管理及預(yù)算管控模式總體設(shè)計分為三層，項目部、集中管控中心和管理層。項目管控業(yè)務(wù)體系由公司授權(quán)審批體系、項目預(yù)算體系、項目考核體系構(gòu)成。

向管控系統(tǒng)要效益

通過建立集中管控系統(tǒng)，中建總實現(xiàn)了企業(yè)集團的所有下級單位的財務(wù)數(shù)據(jù)實時集中;實現(xiàn)了集團企業(yè)的垂直扁平化的管理模式，解決了信息孤島問題。通過建立統(tǒng)一平臺，支持集團統(tǒng)一的財務(wù)內(nèi)控體系、會計制度、核算流程、基礎(chǔ)檔案;并在此平臺上實現(xiàn)了對下屬單位財務(wù)數(shù)據(jù)和信息的實時監(jiān)控。系統(tǒng)支持對企業(yè)財務(wù)基本核算、固定資產(chǎn)、存貨、應(yīng)收、應(yīng)付、項目成本、資金等業(yè)務(wù)的管理，將各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過業(yè)務(wù)處理平臺，向總賬系統(tǒng)傳遞數(shù)據(jù)，自動生成會計憑證，保證了數(shù)據(jù)來源的唯一性。

應(yīng)用“1+2”管控模式的同時，中建總將信息技術(shù)與預(yù)算管理工具有機融合，構(gòu)建IT技術(shù)環(huán)境下項目生命周期內(nèi)的項目成本管理模式和項目預(yù)算實時控制模式，保證每個項目在嚴(yán)格的預(yù)算控制下高效運作。

中建總利用IT管理平臺，在各分支機構(gòu)業(yè)務(wù)的第一線建立起標(biāo)準(zhǔn)的項目預(yù)算控制體系、項目管理流程、項目信息標(biāo)準(zhǔn)體系，降低了由于企業(yè)集團大型化、發(fā)展高速化、地域分散化所帶來的管理風(fēng)險，實現(xiàn)中建總公司“集團化、科學(xué)化”管理目標(biāo)。

中建總在項目成本及預(yù)算管控模型中建立了法人公司和集團兩級財務(wù)核算體系，并將全國各個項目經(jīng)營信息傳遞到集團，將財務(wù)離散管理變?yōu)榧泄芸?，在項目施工全過程中的項目財務(wù)業(yè)務(wù)管理上，真正實現(xiàn)了“法人管項目”。根據(jù)不完全統(tǒng)計，該模型在中建總公司全范圍推廣后，每年將節(jié)約成本2億元。

中建總通過集中管控的設(shè)計與應(yīng)用，提升了企業(yè)競爭力，提高了工作效率，累計產(chǎn)生經(jīng)濟效益30.28億元。

住房和城鄉(xiāng)建設(shè)科技發(fā)展促進中心評估委員會在對中建總的評估報告中提到：“中建集團將信息技術(shù)與管理模式創(chuàng)新有機融合，提出了1+2財務(wù)集中管控模式，解決了建筑企業(yè)項目成本管理的關(guān)鍵問題，全面提升了企業(yè)集團的財務(wù)管理水平。該項目研發(fā)的管理模式、管理模型總體上到達國際先進水平。”

責(zé)編：張澤牧

發(fā)布：2007-03-23 14:14 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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