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案例分享:國(guó)內(nèi)最大建筑集團(tuán)實(shí)現(xiàn)管控新模式
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2004年,在以往合作的基礎(chǔ)上,中國(guó)工程總公司(以下簡(jiǎn)稱“中建總”)與簽署了信息化戰(zhàn)略合作協(xié)議,全面啟動(dòng)中建總公司的集團(tuán)信息化。
作為一家規(guī)模大、業(yè)務(wù)多元、跨地域經(jīng)營(yíng)的中央企業(yè),中建總在管理上面臨著與其他央企類似的挑戰(zhàn):難于及時(shí)、動(dòng)態(tài)地掌握分散在全國(guó)各地分子公司、項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況和資金的使用情況;集團(tuán)對(duì)各分子公司以及直管項(xiàng)目的和財(cái)務(wù)政策缺乏有效的監(jiān)管手段;無(wú)法及時(shí)掌握各個(gè)工程項(xiàng)目的費(fèi)用發(fā)生情況及其盈虧狀況;從集團(tuán)的角度建立企業(yè)的計(jì)劃預(yù)算體系比較困難;從集團(tuán)角度整體監(jiān)控資金流向及明細(xì),控制資金風(fēng)險(xiǎn)存在一定難度。
因此,通過(guò)建立集中管控的管理平臺(tái),成為中建總集團(tuán)迎接管理新挑戰(zhàn)的必由之路。
支柱產(chǎn)業(yè)的隱憂
按2005年的數(shù)據(jù)分析,在國(guó)民經(jīng)濟(jì)20個(gè)行業(yè)中,建筑業(yè)排名第五,占我國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值5.4%的份額。從歷史數(shù)據(jù)看,除了90年代初有短期的波動(dòng)外,建筑施工業(yè)增加值在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值中一直保持著5%~6%左右的份額,支柱產(chǎn)業(yè)的地位十分穩(wěn)定。此外,建筑施工業(yè)還每年為國(guó)家創(chuàng)造300億美元左右的外匯收入,是我國(guó)對(duì)外貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)合作的一支重要力量。
然而,這是一個(gè)以勞動(dòng)密集為特征的行業(yè),企業(yè)由于普遍實(shí)行粗放式管理,其利潤(rùn)率無(wú)法得到提升,長(zhǎng)期保持在較低的水平上。
首先,是經(jīng)濟(jì)效益不高,企業(yè)負(fù)債率居高不下。根據(jù)2007年3月發(fā)布的首個(gè)建筑施工行業(yè)發(fā)展報(bào)告,該行業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)產(chǎn)值利潤(rùn)率維持在2%~3%,屬于國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的低利行業(yè),同時(shí)企業(yè)的負(fù)債率高達(dá)65%,債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重,幾乎沒(méi)有資本積累和積聚發(fā)展的能力。
其次,是建筑施工企業(yè)的能力不強(qiáng),運(yùn)營(yíng)效率低,資源浪費(fèi)消耗現(xiàn)象嚴(yán)重。管理粗放,數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性、完整性、及時(shí)性差,這不僅使得企業(yè)精細(xì)化管理水平低,運(yùn)營(yíng)效率低,資源浪費(fèi)嚴(yán)重,而且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層不得不在一片模糊中作決策,這蘊(yùn)含著決策不當(dāng)作引起的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這種管理模式的落后進(jìn)一步擠壓了建筑施工企業(yè)的利潤(rùn)率水平。
最后,信息化水平低,管理水平比較落后。由于屬于勞動(dòng)密集型行業(yè),從業(yè)人員的素質(zhì)偏低,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序較亂,建筑施工行業(yè)普遍不重視以信息化提升管理水平。
面臨管控挑戰(zhàn)
中國(guó)建筑工程總公司組建于1982年,其主營(yíng)業(yè)務(wù)以完全競(jìng)爭(zhēng)性的建筑業(yè)和地產(chǎn)業(yè)為核心業(yè)務(wù)。該集團(tuán)公司從1984年起連年躋身于世界225家最大承包商行列,是中國(guó)最大的建筑和最大的國(guó)際工程承包商。同時(shí),做為一家國(guó)際化的建筑集團(tuán)企業(yè),中建總是中國(guó)內(nèi)地進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)中惟一一家從事完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的企業(yè)。
作為一家大型國(guó)有企業(yè),中建總具有發(fā)展快、規(guī)模大、機(jī)構(gòu)層次多等特點(diǎn)。企業(yè)發(fā)展越快、規(guī)模越大,管理中出現(xiàn)的問(wèn)題也日益表現(xiàn)突出。這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
一方面,財(cái)務(wù)管理“集而不團(tuán)”,戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)制度無(wú)法貫徹。中建總是母子公司通過(guò)產(chǎn)權(quán)聯(lián)系由眾多法人組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,各級(jí)法人及所屬非法人機(jī)構(gòu)都是獨(dú)立的會(huì)計(jì)主體,在財(cái)務(wù)管理上“各自為政”,導(dǎo)致各主體財(cái)務(wù)信息不能共享,形成“信息孤島”。
一方面,數(shù)據(jù)支持“滯后失真”,無(wú)法發(fā)揮對(duì)公司高層決策、中層領(lǐng)導(dǎo)管理、業(yè)務(wù)層分析應(yīng)用提供全面、及時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)決策支持作用。
一方面,項(xiàng)目成本“控在事后”,橫向成本全周期管理無(wú)法實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)管理模式下無(wú)法有效的將項(xiàng)目成本管理與緊密結(jié)合,預(yù)算的作用無(wú)法發(fā)揮到事前和過(guò)程管理中去。同時(shí)受信息化水平的限制,項(xiàng)目核算體系、預(yù)算管理體系、統(tǒng)計(jì)分析體系和體系完全獨(dú)立,管理層無(wú)法實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的獲取項(xiàng)目基礎(chǔ)信息和經(jīng)營(yíng)信息來(lái)進(jìn)行快速、準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)決策,也無(wú)法對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效考核管理。
因此,中建總公司在管理上面臨著兩個(gè)挑戰(zhàn):第一,如何在這樣一家規(guī)模大、層次多的大型企業(yè)中實(shí)施有效的管控?第二,如何轉(zhuǎn)變“管項(xiàng)目”的傳統(tǒng)管理模式,與國(guó)際接軌,形成新的項(xiàng)目管理模式。
面對(duì)國(guó)內(nèi)外建筑業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的態(tài)勢(shì),中建總公司總結(jié)、提煉出“法人管項(xiàng)目”的管理模式,這是與國(guó)際接軌的、符合國(guó)際上普遍實(shí)行的集約化管理理念的工程項(xiàng)目管理模式。其優(yōu)勢(shì)在于能通過(guò)集中控制,特別是人、財(cái)、物的“三集中”,解決項(xiàng)目經(jīng)理管項(xiàng)目的弊病。
“法人管項(xiàng)目”的管理模式只有依靠以信息技術(shù)為支撐才能有效實(shí)施,因此,必須要有能夠?qū)崿F(xiàn)集中管控的信息管理平臺(tái)。
建立管控平臺(tái)
看到了信息化建設(shè)的重要性,中建總經(jīng)過(guò)詳細(xì)考察和嚴(yán)格對(duì)比,最終攜手公司,委托erp系統(tǒng)NC為其建立以財(cái)務(wù)管理為核心的業(yè)務(wù)運(yùn)作平臺(tái)、以財(cái)務(wù)核算及預(yù)算、資金監(jiān)控的財(cái)務(wù)支撐平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的集團(tuán)化應(yīng)用,解決集團(tuán)和分子公司的多組織構(gòu)架體系的管理和控制,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的松散管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧泄芾砟繕?biāo)。建立全面核算、預(yù)算管理體系、資金監(jiān)控體系,實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)有效的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)控,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的事前預(yù)警、集中控制、事后分析,以便幫助企業(yè)不斷擴(kuò)展新的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)。
為了達(dá)到集團(tuán)管控和項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變兩個(gè)目標(biāo),中建總分別在關(guān)系到上下級(jí)管理的縱向價(jià)值鏈和項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程的橫向價(jià)值鏈上進(jìn)行了架構(gòu)調(diào)整和。
中建總公司打破了以往以項(xiàng)目為核心的財(cái)務(wù)核算思想,取消了項(xiàng)目會(huì)計(jì)崗位,建立區(qū)域公司和集團(tuán)兩級(jí)財(cái)務(wù)核算體系,并將全國(guó)各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)信息傳遞到集團(tuán),變財(cái)務(wù)分散管理為集中管理。
集團(tuán)總部建立一個(gè)數(shù)據(jù)中心,各二級(jí)集團(tuán)分別部署集中管控應(yīng)用系統(tǒng);通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘?qū)⒍?jí)部署數(shù)據(jù)集中到集團(tuán)總部數(shù)據(jù)中心進(jìn)行統(tǒng)一管理,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)數(shù)據(jù)資源共享。集團(tuán)總部成為決策中心、投資中心、人才中心、信息中心。
相比傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理體系,基于“集中管控1+2模式”建立的集中財(cái)務(wù)管理體系解決了大型建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理鏈條過(guò)長(zhǎng)、資源浪費(fèi)、信息失真、信息孤島和會(huì)計(jì)監(jiān)控不利等難題。
另外,中建總將項(xiàng)目成本管理及預(yù)算管控模式總體設(shè)計(jì)分為三層,項(xiàng)目部、集中管控中心和管理層。項(xiàng)目管控業(yè)務(wù)體系由公司授權(quán)審批體系、項(xiàng)目預(yù)算體系、項(xiàng)目考核體系構(gòu)成。
向管控系統(tǒng)要效益
通過(guò)建立集中管控系統(tǒng),中建總實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的所有下級(jí)單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)集中;實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)的垂直扁平化的管理模式,解決了信息孤島問(wèn)題。通過(guò)建立統(tǒng)一平臺(tái),支持集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系、會(huì)計(jì)制度、核算流程、基礎(chǔ)檔案;并在此平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)了對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控。系統(tǒng)支持對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)基本核算、固定資產(chǎn)、存貨、應(yīng)收、應(yīng)付、項(xiàng)目成本、資金等業(yè)務(wù)的管理,將各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過(guò)業(yè)務(wù)處理平臺(tái),向總賬系統(tǒng)傳遞數(shù)據(jù),自動(dòng)生成會(huì)計(jì)憑證,保證了數(shù)據(jù)來(lái)源的唯一性。
應(yīng)用“1+2”管控模式的同時(shí),中建總將信息技術(shù)與預(yù)算管理工具有機(jī)融合,構(gòu)建IT技術(shù)環(huán)境下項(xiàng)目生命周期內(nèi)的項(xiàng)目成本管理模式和項(xiàng)目預(yù)算實(shí)時(shí)控制模式,保證每個(gè)項(xiàng)目在嚴(yán)格的預(yù)算控制下高效運(yùn)作。
中建總利用IT管理平臺(tái),在各分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的第一線建立起標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目預(yù)算控制體系、項(xiàng)目管理流程、項(xiàng)目信息標(biāo)準(zhǔn)體系,降低了由于企業(yè)集團(tuán)大型化、發(fā)展高速化、地域分散化所帶來(lái)的管理風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)中建總公司“集團(tuán)化、科學(xué)化”管理目標(biāo)。
中建總在項(xiàng)目成本及預(yù)算管控模型中建立了法人公司和集團(tuán)兩級(jí)財(cái)務(wù)核算體系,并將全國(guó)各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)信息傳遞到集團(tuán),將財(cái)務(wù)離散管理變?yōu)榧泄芸兀陧?xiàng)目施工全過(guò)程中的項(xiàng)目財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管理上,真正實(shí)現(xiàn)了“法人管項(xiàng)目”。根據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),該模型在中建總公司全范圍推廣后,每年將節(jié)約成本2億元。
中建總通過(guò)集中管控的設(shè)計(jì)與應(yīng)用,提升了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,提高了工作效率,累計(jì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益30.28億元。
住房和城鄉(xiāng)建設(shè)科技發(fā)展促進(jìn)中心評(píng)估委員會(huì)在對(duì)中建總的評(píng)估報(bào)告中提到:“中建集團(tuán)將信息技術(shù)與管理模式創(chuàng)新有機(jī)融合,提出了1+2財(cái)務(wù)集中管控模式,解決了建筑企業(yè)項(xiàng)目成本管理的關(guān)鍵問(wèn)題,全面提升了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平。該項(xiàng)目研發(fā)的管理模式、管理模型總體上到達(dá)國(guó)際先進(jìn)水平。”
責(zé)編:張澤牧- 1模具制造erp
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