戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何加強(qiáng)成本管理和計(jì)劃管理

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類似于20世紀(jì)60年代的意大利，近幾年中國的房地產(chǎn)業(yè)伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，也經(jīng)歷了一個(gè)暴利時(shí)期。而從世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷史看，任何一個(gè)行業(yè)的超常速發(fā)展都不可避免的帶來泡沫，也都經(jīng)歷了一個(gè)從混亂到治理的過程。從“國八條”到“國六條”，從抑制過熱的投資到改變供應(yīng)結(jié)構(gòu)，中國的房地產(chǎn)市場正處于這個(gè)從亂到治的過渡階段。逐漸淡出暴利時(shí)代，步入政府宏觀調(diào)控下的市場化發(fā)展，將是未來數(shù)年內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展趨勢。

宏觀調(diào)控對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的巨大影響力，迫使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)隨著調(diào)控下的市場變化而變革。在市場低潮期，仍未意識(shí)到變革或者對(duì)如何變革了無頭緒的企業(yè)，恐怕難逃被兼并或者倒閉的命運(yùn)，而主動(dòng)變革的企業(yè)則會(huì)隨著市場節(jié)奏起舞，同時(shí)為下一個(gè)發(fā)展期打基礎(chǔ)。對(duì)于從粗放式管理向科學(xué)化管理進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的房地產(chǎn)企業(yè)來講，筆者認(rèn)為成本管理和計(jì)劃管理是重中之重。

行業(yè)利潤率平均化的市場規(guī)律意味著，任何一個(gè)行業(yè)都會(huì)從初期的巨額利潤甚至暴利階段逐漸發(fā)展到本行業(yè)利潤率趨于社會(huì)平均行業(yè)利潤率的階段，房地產(chǎn)行業(yè)也不例外。在暴利時(shí)期，因?yàn)槔麧櫢?、資金回籠快、融資容易等因素，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以不用過分顧及成本因素，而在后暴利時(shí)期，特別是在市場低潮期，成本不僅體現(xiàn)在是否具有競爭優(yōu)勢，有時(shí)甚至決定了一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能否存活下去。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理包括企業(yè)成本管理和項(xiàng)目成本管理兩部分，其中項(xiàng)目成本管理的水平往往決定了該企業(yè)的成本管理能力。

項(xiàng)目成本管理主要包括三個(gè)階段：項(xiàng)目前期、過程控制和項(xiàng)目后期。規(guī)范化的前期成本管理以項(xiàng)目成本信息庫為依據(jù)，起始于項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告階段的成本估算，產(chǎn)品定位策劃完成后，以此為基礎(chǔ)，由成本管理部門牽頭項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、營銷、采購、報(bào)批報(bào)建等相關(guān)部門和項(xiàng)目部，對(duì)包括土地、拆遷、建安、營銷、管理和財(cái)務(wù)等成本費(fèi)用在內(nèi)的項(xiàng)目成本進(jìn)行整體測算。其中的建安成本測算結(jié)果作為方案設(shè)計(jì)及初步/擴(kuò)初設(shè)計(jì)的限額要求和成本控制建議；初步/擴(kuò)初設(shè)計(jì)結(jié)束后，進(jìn)行建安成本概算，作為施工圖設(shè)計(jì)的限額要求和成本控制建議；施工圖完成后，進(jìn)行建安成本預(yù)算，并以此作為施工工程階段的建安成本動(dòng)態(tài)控制建議（更精細(xì)化的成本管理可以包括概念設(shè)計(jì)在內(nèi)，在每個(gè)設(shè)計(jì)階段進(jìn)行成本的核算，并作為下一階段設(shè)計(jì)的限額要求和成本控制建議）。項(xiàng)目前期的成本控制決定了項(xiàng)目成本控制的好壞，例如土地、拆遷等費(fèi)用占了項(xiàng)目成本的大部分，設(shè)計(jì)階段所確定的成本控制目標(biāo)往往已經(jīng)決定了建安成本中70%-85%的成本費(fèi)用。成本過程控制是在已經(jīng)確定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，對(duì)動(dòng)態(tài)成本的控制。過程控制是通過建立項(xiàng)目發(fā)展成本動(dòng)態(tài)控制表和建安成本動(dòng)態(tài)控制表，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對(duì)包括營銷費(fèi)用、管理和財(cái)務(wù)費(fèi)用，和包括材料設(shè)備采購、工程簽證、工程設(shè)計(jì)變更等在內(nèi)的建安成本等實(shí)際發(fā)生費(fèi)用成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和監(jiān)督控制，以及在出現(xiàn)特殊情況時(shí)對(duì)成本目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。項(xiàng)目后期包括了對(duì)項(xiàng)目的結(jié)算、決算和后評(píng)估，在項(xiàng)目結(jié)束后對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行整體回顧和評(píng)估，更新成本信息庫，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為后續(xù)項(xiàng)目提供參考。

在暴利時(shí)期，為了快速回籠資金，項(xiàng)目進(jìn)度往往成為大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目最重要的要求，與此對(duì)應(yīng)，企業(yè)的管理重心往往集中在如何加快施工工程進(jìn)度上面。這種管理方式導(dǎo)致的問題是，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目前期的管控，例如規(guī)劃設(shè)計(jì)、產(chǎn)品定位策劃等能力明顯不足。本應(yīng)在設(shè)計(jì)階段開始對(duì)項(xiàng)目成本、質(zhì)量等進(jìn)行把控，但是為了趕項(xiàng)目進(jìn)度，往往導(dǎo)致的結(jié)果是三邊工程的出現(xiàn)，邊施工邊修改設(shè)計(jì)，邊進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算，施工工程錯(cuò)誤不斷甚至到施工結(jié)束時(shí)設(shè)計(jì)已面目全非，項(xiàng)目預(yù)算到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)還沒有完成的情況屢見不鮮。在暴利時(shí)期，樓盤還只是凈地一片時(shí)可能已經(jīng)銷售火爆，和項(xiàng)目前期的產(chǎn)品定位策劃似乎沒有太大的關(guān)系，而進(jìn)入低潮期，產(chǎn)品定位策劃能力往往決定了項(xiàng)目后期的銷售結(jié)果，以前不注重產(chǎn)品定位策劃的企業(yè)在市場的過渡期就很容易自食其果。因此，暴利時(shí)期的房地產(chǎn)企業(yè)在以項(xiàng)目進(jìn)度為第一目標(biāo)的情況下，通常是將項(xiàng)目中的錯(cuò)誤不斷向后推，從產(chǎn)品定位策劃階段推到銷售階段，從規(guī)劃設(shè)計(jì)階段推到施工工程階段，從銷售客服階段推到物業(yè)管理階段，錯(cuò)誤不斷積累放大，最終導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量不高，客戶滿意度不高，導(dǎo)致企業(yè)的長期發(fā)展和品牌形象都受到很大影響。進(jìn)入后暴利時(shí)期，企業(yè)品牌將是致勝的關(guān)鍵因素之一，通過完善的計(jì)劃管理手段，將管理重心從項(xiàng)目中后期的施工工程進(jìn)度轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目前期，從源頭把控項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度等將是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的必由之路。

計(jì)劃管理的要點(diǎn)在于計(jì)劃的分解管控，即分級(jí)別和分階段。例如：制訂企業(yè)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃后，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃分解到每年，制訂年度目標(biāo)計(jì)劃和相應(yīng)的關(guān)鍵控制指標(biāo)；年度計(jì)劃再分解到季度、月度甚至到每周。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體籌劃形成項(xiàng)目控制總體計(jì)劃后，也分解到每年、每季、每月和每周。對(duì)于企業(yè)決策層，只需要把握關(guān)鍵控制指標(biāo)和項(xiàng)目的關(guān)鍵控制點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)管理層、部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理層級(jí)的人員，需要把握二級(jí)關(guān)鍵控制指標(biāo)和項(xiàng)目的關(guān)鍵控制點(diǎn)，并對(duì)下屬人員對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)際監(jiān)控。對(duì)于一個(gè)業(yè)務(wù)職能部門來講，除了完成本部門事務(wù)外，重點(diǎn)在于圍繞各項(xiàng)目進(jìn)行支持配合。例如：成本控制部的本部門職能包括了建立成本管理體系等，而重點(diǎn)在于對(duì)各項(xiàng)目的成本進(jìn)行管控。因此，通過年度/季度/月度/周計(jì)劃對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和各項(xiàng)目籌劃進(jìn)行層層分解，并根據(jù)人員層級(jí)把控不同級(jí)別的關(guān)鍵控制指標(biāo)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督控制，使得各業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)匯總而完成企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)和各項(xiàng)目目標(biāo)。 成本管理和計(jì)劃管理，往往是粗放型管理的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的短板。加強(qiáng)成本管理和計(jì)劃管理能力，會(huì)成為處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提升自身競爭力的有力舉措。

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