企業(yè)ERP失敗案例

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　　分析對象:國內(nèi)某中小型制造企業(yè)

　　ERP項目上線時間:實施2個月、并行1個月、正式運行6個月

　　所用系統(tǒng):國際較知名品牌

　　目前情況:公司高層由于各類報表頻頻出現(xiàn)數(shù)據(jù)問題，已經(jīng)確認2005年底甩掉新系統(tǒng)，全部數(shù)據(jù)恢復到舊有系統(tǒng)上，總體損失預估接近百萬級.

　　1.業(yè)務流程拿來主義

　　該公司前身使用的是一個以財務為主、其他部門管理為輔的系統(tǒng)，所以整體業(yè)務流主要圍繞財務結算為中心.在新系統(tǒng)上線前及上線后均無精細的流程梳理，以新系統(tǒng)套老班子、老手段管新問題.

　　ERP系統(tǒng)是流程的固化載體，實質(zhì)上在系統(tǒng)設計時就融合了比較多的流程思路在內(nèi)，所以如果不徹底清理原有業(yè)務流程，同時充分了解系統(tǒng)自有流程設計，在實際操作中，就很容易知其然，卻不知其所以然.

　　目前對于這家企業(yè)來說最要命的問題是成品庫存成本出現(xiàn)較大差異.制造業(yè)生產(chǎn)模塊比較復雜，與采購、庫存模塊之間關系密切，采購價格、先后次序都將直接影響銷售成本.且?guī)齑鏍顟B(tài)又根據(jù)原料、半成品、產(chǎn)成品等分為很多種類.因各企業(yè)采購流、采購方式不同、產(chǎn)出品不同，流程設計必然要根據(jù)實際情況--對應和分解確認.而將粗放式結果管理，用于精細式過程控制的ERP系統(tǒng)，成本自然難有正確結果.

　　2.未設系統(tǒng)核心管理部門，沒媽的孩子像根草

　　新系統(tǒng)上線之前，企業(yè)高層對系統(tǒng)功能的了解和堅持下去的決心從一開始就沒有培養(yǎng)起來.上線之后，公司沒有立刻組建以高層帶隊的系統(tǒng)核心管理部門，各模塊是“鐵路警察各管一道“，本應是榮辱與共，流水作業(yè)的兄弟分割成幾個山頭，沒有了業(yè)務流的概念和總體協(xié)調(diào)管理，勢必造成你往東、我朝西的局面，最后產(chǎn)出垃圾數(shù)據(jù)是一點都不奇怪的.缺少核心管理部門，即便是發(fā)現(xiàn)了這個問題，解決起來也是非常困難的，都是中層經(jīng)理，封疆大吏，偏要栓在一根繩子上，誰指揮誰呀?!沒有親媽疼，孩子吃不飽穿不暖的現(xiàn)象就很平常了.

　　3.關鍵用戶鳳毛麟角，培訓手冊形同虛設

　　該公司選擇的關鍵用戶基本上是每個部門的經(jīng)理，而不是實際業(yè)務骨干.實施的時候也采取革命干部先上火線的大無畏精神.殊不知，ERP項目是必須要革命小將充當排頭兵，以點帶面全面燃起燎原烈火的活兒.實際上，幾個經(jīng)理對深入的一線操作并不是非常了解，跟顧問公司配合起來，自然聽的多，說的少，沒有真刀真槍的碰撞，對流程藍圖、操作方法自然都是顧問說啥就是啥.上線是最練兵的時候，全把領導給練了，等到了士兵操練的時候已經(jīng)是領導給他們的二茬飯，培訓手冊又是顧問公司直接提供的標準實施培訓手冊，與公司實際業(yè)務的差距不少.且由于不是自己撰寫的，在操作方法更改后，很難有意識地主動修改.ERP系統(tǒng)上線的最初一到兩年，就如同新購買的汽車一樣最需要不斷的磨合，更改在所難免.如果不能及時修改，待到病入膏肓時，已是無力回天了.

培訓.png

　　4，沒有建立自己的系統(tǒng)技術支持隊伍，完全依靠外來軍團

　　作為中小企業(yè)，財力有限，沒有通過項目實施和系統(tǒng)上線鍛煉出自己的技術支持隊伍是非?？膳碌?

　　據(jù)了解，運行短短的幾個月，報表出現(xiàn)的問題全部是交顧問公司解決的，附加費用又投入了幾萬塊，不過好在還都處于應付賬款狀態(tài)，沒有實際付出，理由是測試一直存在問題.這類現(xiàn)象非常類似多米諾骨牌，業(yè)務流程自己沒有梳理、全權依靠顧問公司以短短一個月的理解硬靠上去，出現(xiàn)問題不是最了解自己的人進行修改，反而是外來軍團支持，修改完畢也不可能一點問題沒有，是問題就要談錢，可前一個問題還沒解決利索，公司高層也不能批錢呀.那么后一個問題解決起來賣方心里也打鼓，是不是客戶要存心賴賬?一來二去，受損的一定是系統(tǒng)的質(zhì)量.

發(fā)布：2020-11-28 14:04 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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