EPC項目組織組將面臨那些問題

　　項目組織是為了完成某個特定的項目任務而由不同部門、不同專業(yè)的人員組成的一個臨時性工作組織，通過計劃、組織、領導、控制等過程，對項目的各種資源進行合理協(xié)調和配置以保證項目目標的成功實現。項目組織結構、各崗位的具體職責、人員配備等根據項目的技術要求、復雜程度、規(guī)模以及工期等因素而有所不同。建設項目實施過程中，項目參與者都有自身的利益出發(fā)點，與施工總承包項目相比，在EPC 項目實施過程中，設計、采購和施工各個階段之間的交叉協(xié)調為發(fā)揮總承包商的技術和管理優(yōu)勢增加了更大的空間。

　　一、EPC項目的組織模式和管理環(huán)境具有那些特征

　　1.EPC項目組織組建時面臨的挑戰(zhàn)

　　在EPC總承包項目中，業(yè)主對承包商的組織管理能力提出了很好的要求。主要方面有哪些呢?

　　(1)企業(yè)現有的技術力量和各種資源有限，在承接和實施EPC總承包項目時需要和企業(yè)內部的其他項目共享資源。

　　(2)在EPC總承包項目的組織管理能力比較薄弱，需要依靠短期內提供優(yōu)勢資源并形成長期的知識和技術積累。

　　(3)工程總承包項目的本質要求是實現集成化管理，需要企業(yè)無論在項目內部還是部門內部都必須具有較高的協(xié)調能力和信息處理能力，以提升企業(yè)實力，增強競爭優(yōu)勢。

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　　2.項目管理組織結構的選擇

　　組織結構是反映生產要素相互結合的形式，即管理活動中各種職能的橫向分工與層次劃分。項目的組織結構通常受項目的目標、項目的任務、項目所能獲得的資源多少、項目的各種制約條件、項目所處的環(huán)境等各種條件的影響和限制。

　　3.EPC項目組織基本模式

　　根據國際工程項目管理模式，企業(yè)最終要建立“大總部、小項目”的事業(yè)部商務模式以實現項目實施和企業(yè)發(fā)展之間的良性互動。在企業(yè)總部還沒有形成適應總承包項目管理的組織模式。

　　二、EPC模式推行遭遇困境考驗

　　1.當前推行EPC模式的市場基礎仍然較為薄弱

　　與國外EPC模式“自下而上”的發(fā)展形態(tài)不同，國內推行EPC模式實際上是一場“自上而下”的運動。從調整放緩再到加速推進，EPC模式在我國的發(fā)展更多依賴政策層面的推動。不容忽視的是，當下與推行EPC模式制度依然很不完善，實踐一個EPC項目面臨著交易成本過高的困局，EPC模式在市場中真正被接受的程度也不高。

　　2.工程總承包商能力欠缺， EPC模式在實踐中“換湯不換藥”

　　承包商功能或資質單一，不具有實施EPC模式的能力，無法做到設計與施工的深度融合，是導致EPC模式實踐走樣的最根本原因。

　　3.法律缺乏強有力的支撐

　　我國有關EPC模式的立法依然十分薄弱。無論是在立法層級還是制度內容上，都不足以為EPC模式的實踐提供強有力的支撐。而關于EPC模式的招投標規(guī)章制度及市場準入資質等方面，也均未形成明確的法律依據。

　　隨著我國建筑業(yè)變革的不斷深化推進，各種體制機制障礙不斷消除，工程建設市場格局也將實現從合到分，從分再到合，最終走向一體化的轉變。應當說，我國推行EPC模式不僅是社會和行業(yè)發(fā)展形勢使然，更是建筑業(yè)參與國際競爭、對接國際市場的必然選擇。

發(fā)布：2022-06-28 11:43 編輯：泛普軟件 · liuyu [打印此頁] [關閉]