企業(yè)流程標準化管理在于流程優(yōu)化當先

　　在流程改善項目的過程中，經(jīng)常存在這種情況：每個項目在目標定義的階段，從質(zhì)量、效率、風險的角度都定義了量化的目標，在測量分析階段也都做了大量的調(diào)研、流程分析、數(shù)據(jù)分析，也發(fā)現(xiàn)了不少關(guān)鍵的問題，在改善實施階段也通過制度、IT等措施固化了改善方案，而且還驗證了效果。但boss提問：效果在哪兒，原來這都不是最高層要的東西。所以說流程改善本身并不是目的，要為最高層管理服務(wù)，這涉及到人事調(diào)配、運營成本和利潤，流程改善只是過程，最高層要解決的問題才是目的。

　　你做的流程優(yōu)化不是為項目優(yōu)化了多少，項目部開心了，可領(lǐng)導(dǎo)沒有開心，同樣做了無用功，領(lǐng)導(dǎo)喜歡的是降低成本和風險。所以不要圍繞業(yè)務(wù)層級相對較小和較低的業(yè)務(wù)流程做優(yōu)化，要與人力體系和公司戰(zhàn)略相結(jié)合，要站在一定的高度去優(yōu)化。

　　如何提升提升流程優(yōu)化的價值，流程優(yōu)化工作的努力方向要注意以下幾點：

　　A.流程優(yōu)化向流程再造升級。提升優(yōu)化的深度和力度，關(guān)注端到端流程的整體績效。

　　B.由部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注提升到CEO關(guān)注。讓流程管理工作更接近與戰(zhàn)略和管理策略，關(guān)注戰(zhàn)略如何落地。

　　C.由具體業(yè)務(wù)流程提升到業(yè)務(wù)模式再造。競爭對手的A崗位為何是我們公司的A和B兩崗位的職責組合，這可能不是單純靠優(yōu)化一個流程能達到的。

　　D.由單純的業(yè)務(wù)流的優(yōu)化提升到整體管理配套聯(lián)動優(yōu)化。關(guān)注管理的整體提升。

　　E.項目由隨機的建議產(chǎn)生改由戰(zhàn)略需求和流程績效評估產(chǎn)生。提高流程管理工作的系統(tǒng)性、針對性和可持續(xù)性。

　　F.從關(guān)注問題轉(zhuǎn)為關(guān)注公司戰(zhàn)略。解決最急迫、最重要、產(chǎn)生價值最大的問題，不要妄想煮沸整個海洋，更不要淹沒在“雞毛蒜皮”流程問題上。

　　G.由依賴高層支持專項流程所有者自主優(yōu)化，讓工作便得輕松和可持續(xù)，畢竟少數(shù)人的力量是有限的。

　　流程優(yōu)化分三層：

　　注意：流程優(yōu)化不是由低到高分層進行，而是三個階段有各自重點的同時進行，相互關(guān)聯(lián)依賴。底階段的流程優(yōu)化工作交給該流程的所有人主導(dǎo)完成，流程管理部門應(yīng)該把工作重心向高層靠攏，抓住“有效工作”，流程優(yōu)化整個過程把握主動權(quán)。所以流程管理部門要站在公司最高層面的角度去考慮存在的問題和解決方法，如此方可長勝。

發(fā)布：2008-05-02 10:59 編輯：泛普軟件 · admin [打印此頁] [關(guān)閉]

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