中小企業(yè)采購管理的五個臺階

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世界著名的The Hackett Group有一個采購管理的階段模型。它把采購分為五個發(fā)展階段：供料、價格、總成本、需求管理和全面增值。

供料就是確保有料。采購的角色是采購員、計劃員，做的是典型的文秘工作。例如初創(chuàng)伊始的高科技公司，工程師確定好要求，采購員下單、跟單、收料、付款。再如一些小公司，采購量小，談判余地小，采購能確保按時供料就不錯了。采購也談價，但對價格的影響微乎其微。原因是多方面的，例如內部客戶實力太強，定規(guī)格、找供應商、談價錢，都是工程師說了算；公司太小，分工不細，采購只是細微末節(jié)的支持功能；供方市場，市場透明度很高，沒什么談價的余地（例如原材料）。內部客戶、供方市場的強勢，加上采購人員的素質不高、地位太低，注定采購是粗放經(jīng)營，其價值也只能是確保有料了。但這并不意味著按時交貨率就很高，原因也一樣。

價格階段，采購的角色轉為談判員，節(jié)支是采購的主要指標（但這并不意味著交貨率、質量就不重要----這些指標都是當然而然的）。與供料階段相比，處于價格階段的公司系統(tǒng)地跟蹤、比較價格，統(tǒng)計采購節(jié)支。比價主要有兩種方式：跟市場價比，即與主要的價格指數(shù)比，例如美國的生產(chǎn)價格指數(shù)（Producer Price Index；PPI）；跟歷史采購價比，就是統(tǒng)計采購價差（Purchase Price Variance；PPV）。在規(guī)模大、建制完全的西方公司，這兩套系統(tǒng)大都挺復雜（但并不一定完善），是衡量采購部門的主要標準。復雜到什么程度？美國高級采購研究中心（CAPS Research）在全球召開數(shù)輪圓桌會議，與會者大都是財富500強的首席采購官、副總裁、高級總監(jiān)，主題就是如何統(tǒng)計節(jié)支（注意不是如何去節(jié)支）。在公司內部，標準價如何定，實際采購價如何跟蹤，采購價差預測怎么做，往往讓采購和財會人員大傷腦筋。采購體系、流程、政策方面的官僚機制，很多是圍繞這兩個方面構建。在實際操作中，有些大公司利用規(guī)模優(yōu)勢，系統(tǒng)地取得最佳采購價，甚至幫別的公司采購，使采購成為公司的盈利中心。例如惠普采購有些產(chǎn)品，加價賣給自己的供應商，然后集成到最終產(chǎn)品中又賣給惠普，原因就是惠普能取得更好的價格。IBM也有類似的做法。

采購節(jié)支是采購業(yè)績的重要指標，因為它直接、明了，易于量化。但是，采購價只是成本的一部分，它的優(yōu)化往往導致別的成本的不優(yōu)化。例如很便宜地買了臺設備，采購部門得到嘉獎，但由使用部門來買單，因為使用、維修成本太高。這就要考慮總成本，即采購的第三個階段。相應地，采購的角色也轉換為供應鏈管理，兼顧運輸、倉儲、關稅、匯率、使用、回收等。總成本的概念看上去挺簡單，那為什么能做到的公司不多呢？這里有專業(yè)分工的問題。工業(yè)化的特點之一是專業(yè)化，例如采購、物流、生產(chǎn)、設計、銷售大都由不同的部門來做，分工明確，專業(yè)化程度高，在有些公司，部門之間甚至是壁壘森嚴，隔行如隔山，很難有人能夠精通多個職能。熟悉多個職能的通才，往往卻沒法做得很深，只知皮毛而沒法真正全局優(yōu)化。例如采購員知道采購次數(shù)多，采購成本就高；但一次采購量大，庫存積壓太多，庫存成本就高。這好辦，經(jīng)濟訂單量模型可以解決問題。但是，如果采購價也隨一次采購量變化，你如何優(yōu)化一次采購量？加入運輸模式，海運便宜但運期長、庫存高，空運快但成本高；運費上，又有固定和浮動部分，你又如何優(yōu)化？這還只是購置費用。如果再加上使用、維修、回收、庫存過期等成本，優(yōu)化是難上加難。這些成本還好量化。如果加上質量成本、機會成本等難以準確量化的因素，優(yōu)化基本上是不可能。那為什么有這么多的企業(yè)推行總成本呢？原因很簡單：總成本的次優(yōu)化也比不優(yōu)化要好。這跟很多商業(yè)問題一樣，你永遠也可能達不到優(yōu)化，但追求優(yōu)化，即使達到次優(yōu)化也為企業(yè)增值或節(jié)支不少。當然，采購能向總成本優(yōu)化靠攏，也跟采購從業(yè)人員的水平、采購部門在公司的地位提高不無關系。試想想，如果采購整天圍著訂單轉，而且只會圍著訂單轉，那他們提倡總成本又有誰信呢？