中國企業(yè)應從“賣產品”轉為“賣服務”

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在全球經濟變局下，中國企業(yè)應該怎么辦？

　　我想談兩點：第一，時代變遷給中國企業(yè)提出的新課題是什么？第二，中國企業(yè)應該如何轉型，或者說應該如何變？

　　時代在變，現在進入信息化時代，企業(yè)的新課題就是兩個字——速度，怎樣以最快速度滿足用戶需求成為大課題。在這方面，中國企業(yè)和國外先進企業(yè)間的差距十分大。

　　我到英國考察了虛實網絡結合的商業(yè)企業(yè)，虛網是互聯網，實體網是由物流、營銷、服務非常好地結合而成的。用戶只要在互聯網上下單，商品很快就會送到。以電視機為例，庫存周期只有一天。這些企業(yè)已經發(fā)展到了賣服務，而不是賣產品的境界。

　　中國企業(yè)的現狀是什么樣呢？我認為是賣庫存。企業(yè)生產出來的產品是先放到倉庫里，然后再銷售出去。為什么這么多產品要打折？因為庫存高。而上述國外企業(yè)可以提前幾個月預測到消費者的需求，它的產品和市場是完全同步的。

　　信息化時代對企業(yè)的要求可以用《長尾理論》書中的一句話概括：低成本地提供所有產品，高質量地幫我找到它。對企業(yè)來說，所有產品都應該是低成本的，這很有競爭力也很有挑戰(zhàn)。對用戶來說，他希望第一時間得到產品。第一時間向用戶提供產品，就屬于提供服務了。

　　信息化時代的企業(yè)，應該從企業(yè)的信息化向信息化的企業(yè)轉變，而前一種要求對中國企業(yè)已是巨大挑戰(zhàn)。有媒體報道，實施ERP的中國企業(yè)成功率只有7%。企業(yè)是水，把ERP當成油放在上面，兩者永遠融合不了，其原因是企業(yè)沒有做流程再造。更重要的是，企業(yè)做好內部流程才能適應信息化時代的變化。

　　在全球經濟變局下，企業(yè)應該怎么樣變，企業(yè)應該如何轉型？海爾現在的口號是“零庫存下的即需即供”。如果客戶需要，第一時間提供給他；如果不要，也不會形成庫存。

　　這聽起來是一個悖論：如果客戶不要，怎能不形成庫存？如果客戶需要，倉庫沒有東西怎能馬上提供給他？其實要把企業(yè)全流程都打通，庫存不應該狹義地理解，半成品也應該當天清零，原材料也不應該有庫存。有一點兒像日本豐田汽車公司。

要實現“零庫存下的即需即供”，就需要對消費者的需求了如指掌，而且準確預測是其一。

　　另外，企業(yè)要在組織上進行變動。一般的企業(yè)是金字塔形的直線職能式組織結構，最高領導在最上面，中間有部長、處長、科長等，最下面的員工面對市場?，F在變成倒三角形，員工在最上面，面對客戶，最高領導到了最下面。這個改變意味著應該以客戶為中心，而不是領導。第一線經理對客戶的承諾，最高領導必須提供資源。這就使企業(yè)的整個組織結構從原來的直線職能式變成矩陣式。

　　現在，海爾內部把它叫做自主經營體，簡單地說就是打破原有職能部門的界限，組成可以獨立核算的團隊主動為客戶需求去創(chuàng)新，也得到了它應得的價值。

　　今年4月份，我在美國佛羅里達和IBM前總裁郭士納一起就此進行了探討。郭士納說他在IBM的時候一直想這樣做，不過有兩個問題很難解決：第一，以客戶為中心可能導致主要領導者忽略市場的新機會；第二，第一線經理可能因為經常關注能否得到企業(yè)的資源支持而忽略了對客戶的關注。但他認為這個方向很對，應該做出來。

　　我覺得這是很重要的探索，一旦成功，肯定是信息化時代的革命，但是要把一個組織變成若干自主面對市場的組織，很難協同好。對此，我們讓每個團隊，甚至每個人都有一張損益表。這聽起來工作量很大，但如果做好了，每個人都會關注自己的市場。

　　美國管理會計師協會認為，美國既定的管理會計規(guī)則已經很難令管理會計對企業(yè)起更大作用，海爾的探索也許是一條出路。因為企業(yè)有兩種類型的會計，一種是財務會計，是報賬式的，屬于過去的會計；另一種是管理會計，是規(guī)劃未來的，對企業(yè)來說非常重要。

　　《基業(yè)常青》里的一句話說得特別好：領導人不應該成為報時人，而應該成為打造時鐘的人。報時人是讓各個部門聽命于你，打造時鐘的人是讓企業(yè)像鐘表一樣準確運轉，每個人都各司其職。這是我們奮斗的目標，也是企業(yè)改造的指導思想。

　　最后從觀念上來講，重要的是創(chuàng)新。只要創(chuàng)新，一堵墻也可以變成能通行的門；如果不創(chuàng)新，一扇門就會變成一堵墻。