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企業(yè)管理:人情和制度并行
如果把兄弟式人情比作人的一條腿,那么,制度就是另一條腿;把兄弟式感情比作車的一面輪子,制度就是另一面的輪子,車離開了哪一面都不行,腿離開了哪一條都會(huì)拐。
人有兩條腿,無論少了哪一條或者哪一條有問題了,路都走不快。
企業(yè)管理也是這樣。
長期以來,從全球范圍看,管理主要分為“美國式管理”和“中國式管理。”
美國式管理的特征核心是制度,說是以制度治理企業(yè)的典范。中國式管理呢,核心特征是人情,是人情治理企業(yè)的樣板。
有人說,美國式管理更有效,君不見美國出了那么多大企業(yè),根源就是他們一直良好地運(yùn)用了美國式管理。對(duì)此,反對(duì)者認(rèn)為,還是中國式管理好,雖然由于發(fā)展起步晚,中國式管理還沒樣本,但看不見人性化管理風(fēng)靡全球?何況日本企業(yè),雖然對(duì)美國式管理有所運(yùn)用,但透過三洋等企業(yè),人性化還是占著重要地位。
究竟是應(yīng)該人性化占重要地位還是制度占核心?管理學(xué)界是公說公有理,婆說婆有理,至今沒有定論。
而實(shí)踐者們,卻實(shí)因管理學(xué)家們的偏見吃足了苦頭。
比如農(nóng)業(yè)企業(yè)有這樣一種現(xiàn)象,公司因?yàn)橘Y金有限,抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力更有限,創(chuàng)業(yè)可以說“全靠兄弟情誼”。不少農(nóng)業(yè)企業(yè)就是靠“心往一處使,力往一塊擰”的情感而做大,成為龍頭的。這似乎是說,人情管理是好的。但隨著公司壯大,人員的增多,問題就來了:因?yàn)榇蠹移綍r(shí)習(xí)慣了稱兄道弟,習(xí)慣了一切都商量著來,習(xí)慣了要不不睡覺要不連續(xù)睡幾天,等到公司需要規(guī)范時(shí),發(fā)現(xiàn)文化已經(jīng)形成,兄弟除了大哥,別人誰的話都不聽,怎么也變不成部下了!兄弟犯了錯(cuò),想起以前種種好,怎么忍心不給他面子,拿他動(dòng)刀?可不動(dòng)刀,沒規(guī)矩,難成方圓,企業(yè)以后還怎么發(fā)展下去?于是,中國的人情化管理普遍面臨難以升級(jí)的陣痛。
那么,美國式管理就沒問題嗎?也不是。一些農(nóng)業(yè)龍頭倒是也跟隨主流,積極地推行制度化管理??梢环矫婕娂姵霈F(xiàn)了遲到扣錢加班沒費(fèi),約束下級(jí)不約束上級(jí)等怪現(xiàn)象;另一方面,由于一切以制度說話,在企業(yè)工作感覺像生活在電網(wǎng)中,員工的積極主動(dòng)性嚴(yán)重受挫,安全感缺乏;當(dāng)然,該種管理還有一個(gè)最大的弊端是沒有文化基礎(chǔ),在一個(gè)重人情的國度完全實(shí)行制度化管理,本身就難以科學(xué)嚴(yán)密有效地運(yùn)行。于是制度化管理直接導(dǎo)致了人才流動(dòng)快、企業(yè)運(yùn)營呆板、流程不嚴(yán)密等不得不重視的管理難題。
實(shí)行制度管理有難題,開展人情管理要升級(jí),農(nóng)業(yè)龍頭們于是經(jīng)常問我:為什么現(xiàn)在的人這么難伺侯?企業(yè)究竟應(yīng)該實(shí)行什么樣的管理?
其實(shí)事實(shí)永遠(yuǎn)比理論更有說服力。
仔細(xì)研究一些成績卓越企業(yè)的管理。不難發(fā)現(xiàn),美國式管理盡管制度占主導(dǎo),但美國企業(yè)的員工也不時(shí)能感受到公司的溫情,如生日禮物,如培訓(xùn)機(jī)會(huì)等;同樣,開展人性化管理的中國企業(yè),盡管人情很重要,但大凡優(yōu)秀者普遍制度也很嚴(yán)密,像華為基本法,像海爾的文化,其從本質(zhì)上制度都是很嚴(yán)格的。
所謂盡信書不如無書,學(xué)術(shù)永遠(yuǎn)是鮮明的,而實(shí)踐卻是綜合的。
因此,如果把兄弟式人情比作人的一條腿,那么,制度就是另一條腿;把兄弟式感情比作車的一面輪子,制度就是另一面的輪子,車離開了哪一面都不行,腿離開了哪一條都會(huì)拐。
所以,在企業(yè)管理實(shí)踐中,別讓制度傷了兄弟,也別讓兄弟壞了制度。制度傷了兄弟,企業(yè)的人性能動(dòng)性就會(huì)喪失;兄弟傷了制度,一團(tuán)和氣中,企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)性就成了問題。
由此可見,企業(yè)管理必須平衡人情和制度。
之所以是平衡而非摒棄,是因?yàn)槿饲楣芾砗椭贫裙芾韽谋举|(zhì)上說并無優(yōu)劣,全因企業(yè)管理的具體情況而定。
這就需要先明確標(biāo)準(zhǔn)。
標(biāo)準(zhǔn)是目的,是分界線。比如說現(xiàn)在不管企業(yè)實(shí)行的人情還是制度管理,目的通常都是為了調(diào)動(dòng)員工積極性,開發(fā)員工潛力。
所以,當(dāng)人情過了頭,員工開始疏懶,不積極,潛力激發(fā)不出時(shí),通常良好的獎(jiǎng)懲管理就能在平衡中起到有效的作用;同樣,當(dāng)制度苛刻,員工消沉,不愿賣力時(shí),只有人情,才能使起在平衡中重拾信心,進(jìn)取努力。
在這一過程中,正視人性是重要的。
人性宜疏不宜堵,宜管不宜放。人情過度,人性放則無規(guī)矩,所以要制度;制度酷,人性堵則無創(chuàng)造,所以要人情。只有人情與制度配合恰到好處,使人性在寬松而不泛濫,緊張而又活潑的環(huán)境下,才能最大程度實(shí)現(xiàn)自我,為公司做貢獻(xiàn)。
只是如何讓員工最大程度做貢獻(xiàn),方法也是重要的。
記得看過一個(gè)故事:說公司最牛的業(yè)務(wù)員總遲到,屢教不改,按制度罰,恐其逆反,影響業(yè)績,不管,無以服眾,影響長期發(fā)展。怎么辦?經(jīng)過思考,公司在發(fā)工資時(shí)果斷地扣了其錢,而第二天,上級(jí)主管又把其叫到辦公室,說因其業(yè)績好,獎(jiǎng)勵(lì)了他,同時(shí)和他認(rèn)真談了遲到問題。從此,該員工再不遲到。
所以,只有胡蘿卜,員工容易驕橫,只有大棒,員工沒有歸宿,只有胡蘿卜加大棒,員工才能認(rèn)識(shí)自己,認(rèn)識(shí)公司,從而成為“三好員工”。
由此,當(dāng)人情泛濫導(dǎo)致公司發(fā)展受限時(shí),公司揮淚斬馬謖并不為過;當(dāng)公司初起步,公司講究“情同手足”,也是正確的。畢竟管理是科學(xué),只不過是藝術(shù)的科學(xué)。而要科學(xué)成為藝術(shù)的科學(xué),全在公司具體實(shí)況,全在平衡與非平衡之間。
非平衡,公司走路就容易摔跤;平衡,公司就能奔跑。
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