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泛普軟件在國際工程信息管理中的功能
國際工程的不斷拓展，業(yè)務(wù)范圍的不斷擴大，國際工程管理難度、管控力度相對加大，總部管理人員對項目一線的掌握和了解更多需要依托信息化建設(shè)，實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)共享，信息化建設(shè)在國際工程管理的重要性逐漸凸顯。
一、國際工程市場有如下特點
1、涉及多方利益
國際工程是一項跨國性的經(jīng)濟活動，涉及到不止一個國家和參與單位的經(jīng)濟利益，因而合同中各方不容易互相理解，容易產(chǎn)生矛盾與糾紛。
2、嚴(yán)格的合同管理
由于不是一個國家參與，就不大可能完全靠行政管理，而是采取國際上業(yè)已形成多年的、行之有效的一整套合同管理辦法。使用這套辦法從工程準(zhǔn)備到招標(biāo)，確認(rèn)以后訂好合同， 從而在實施階段嚴(yán)格按照合同進行項目管理。
3、風(fēng)險與利潤并存
國際工程是一個充滿風(fēng)險的事業(yè)，每年國際上都有一批工程公司倒閉， 但是國際工程市場也有一定的利潤， 因此一個公司要在這個市場中競爭與生存，就需要提高公司本身的素質(zhì)。
二、國際工程信息化發(fā)展措施
1、平衡規(guī)范性與管理靈活性
重視管理投入的邊際收益,規(guī)范與靈活是一對矛盾，在國際工程管理上表現(xiàn)地尤為突出。很多大型工程企業(yè)的管理者常常面臨“一統(tǒng)就死，一放就亂”的困惑。信息化以流程推動項目規(guī)范化開展，它與快速響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌雠c項目業(yè)主需求、高效應(yīng)對項目變更之間的靈敏性要求，形成一定的沖突與矛盾。本著管理服務(wù)于經(jīng)營的原則，充分分析管理投入在海外項目管理的邊際效益，基于海外工程業(yè)務(wù)需要進行針對性設(shè)計。
2、差異化管理模式
從治理結(jié)構(gòu)出發(fā)，基于區(qū)域業(yè)務(wù)成熟度水平，差異化管理模式設(shè)計
工程企業(yè)在各區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)深入推進的程度不一，對板塊業(yè)務(wù)管控模式分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型(戰(zhàn)略實施型、戰(zhàn)略指導(dǎo)型)以及操作管控型。從絕對集權(quán)到絕對分權(quán)，期間可以看作是一個集分權(quán)相結(jié)合，集權(quán)程度逐漸減弱，分權(quán)程度逐漸增強的管理模式變化過程，國際工程承包企業(yè)根據(jù)自身的實際情況選擇與之相匹配的組織管控模式。
3、整體布局、分步推進
找準(zhǔn)切入口，設(shè)計好起跑線。信息系統(tǒng)建設(shè)要基于企業(yè)未來長期戰(zhàn)略規(guī)劃進行總體布局，也要著眼于現(xiàn)實分步推進。一些企業(yè)在推進信息系統(tǒng)，設(shè)計的功能系統(tǒng)過于完善，執(zhí)行層面承接管理負(fù)載短時間內(nèi)劇增，推行阻力重重。海外信息系統(tǒng)起步太高，企業(yè)未必能實現(xiàn)高起點，欲速則不達。適合海外工程業(yè)務(wù)需要的功能，急用先出，例如進度管理模塊、集中采購模塊、EPC多方關(guān)系人溝通模塊等，以業(yè)務(wù)需要為中心進行先期的系統(tǒng)建設(shè)，也便于在系統(tǒng)推進中較快服務(wù)于業(yè)務(wù)運行，為后期信息系統(tǒng)逐步推進奠定基礎(chǔ)。
4、解耦設(shè)計靈活組合各功能模塊
系統(tǒng)籌劃要充分傾聽業(yè)務(wù)需求，海外信息系統(tǒng)建設(shè)，不能搞一刀切，需要根據(jù)各國項目因地制宜、按需設(shè)計。為了滿足這一需要，在技術(shù)上通過解耦設(shè)計，實現(xiàn)功能模塊的靈活組合。設(shè)計要以“業(yè)務(wù)需求”為中心，在海外系統(tǒng)籌劃期，將試點的業(yè)務(wù)單元納入籌備組中，從業(yè)務(wù)開展準(zhǔn)確抓取系統(tǒng)需求、檢核系統(tǒng)流程匹配性，減少后期系統(tǒng)反復(fù)修改，避免系統(tǒng)與執(zhí)行兩張皮的現(xiàn)象。
三、泛普軟件在國際工程信息管理中的功能
1、一個平臺協(xié)作
讓EPC方、設(shè)計方、施工方、監(jiān)理方、供應(yīng)商等在一個平臺工作、形成多方協(xié)作平臺。
2、兩條主控線
工程投資與進度之間的聯(lián)系非常緊密。成本支出、資金消耗量的大小與進度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。原理上，雙進度線控制，就是采用掙值分析法，用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少宋反映工程的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量宋衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標(biāo)和方法。
3、三大儀表盤
采用動態(tài)KPI指標(biāo)，在“管理儀表盤”中，管理指標(biāo)將存檔投資工程過去的信息，通過數(shù)學(xué)模型，計算預(yù)測未來的信息，自動匯總內(nèi)部的信息和從互聯(lián)網(wǎng)挖掘外部的信息。管理者根據(jù)這些指標(biāo)判斷當(dāng)前各個投資項目狀況的優(yōu)劣，及時地調(diào)整投資的業(yè)務(wù)戰(zhàn)術(shù)。
在對國際工程管理過程中，風(fēng)險因素增多，管控難度相對加大，為更好的規(guī)避總部對工程管控風(fēng)險，通過拓展信息化引導(dǎo)思維與管理模式，加大信息化建設(shè)，提高總部對工程管控有效性，通過信息化建設(shè)，提供企業(yè)決策數(shù)據(jù)來源、保障科學(xué)管理、正確決策。
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