李寧公司已連虧4年，模式陳舊管理粗放是病因

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2014年上半年，李寧公司花了6個(gè)月的時(shí)間關(guān)掉了244間店鋪，取消了3個(gè)經(jīng)銷商，但下跌勢(shì)頭并沒(méi)有被控制住。虧損不是一日造成的。李寧連續(xù)20年高增長(zhǎng)的背后，積累了大量問(wèn)題，以往的快速增長(zhǎng)掩蓋了這些問(wèn)題，但并沒(méi)有解決它們。當(dāng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，這些問(wèn)題被突然引爆，李寧轟然倒塌。

回顧李寧公司的歷史，以下三大因素，將公司“拖垮”：

第一，戰(zhàn)略失策。一個(gè)突出的問(wèn)題是：李寧以耐克為師，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌LOGO和營(yíng)銷口號(hào)也與耐克極為相似，這一戰(zhàn)略定位引來(lái)兩個(gè)問(wèn)題：“耐克是李寧的天花板嗎？”“當(dāng)耐克戰(zhàn)略下沉的時(shí)候李寧怎么辦？”

而為了改變“中國(guó)的耐克”的品牌形象，重新鎖定目標(biāo)消費(fèi)者——“90后李寧”，吸引年輕一代消費(fèi)群體的時(shí)候，不匹配的核心競(jìng)爭(zhēng)力與頂層戰(zhàn)略定位嚴(yán)重脫節(jié)，引發(fā)了此后一連串的系統(tǒng)性反噬。

第二，模式陳舊。李寧采取的是傳統(tǒng)的批發(fā)模式，直接面對(duì)的客戶是各級(jí)供應(yīng)商而非終端消費(fèi)者，因而缺乏對(duì)市場(chǎng)變化的敏感度和對(duì)消費(fèi)者需求的洞察力，市場(chǎng)反應(yīng)速度過(guò)慢，產(chǎn)品積壓嚴(yán)重。

李寧公司采取“直營(yíng)門店+加盟門店”的市場(chǎng)布局方式，這一模式的優(yōu)勢(shì)在于借助經(jīng)銷商的力量迅速搶占市場(chǎng)，挾制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，劣勢(shì)在于經(jīng)銷商各自為政，難以系統(tǒng)化管理。由于多數(shù)經(jīng)銷商屬于單店經(jīng)營(yíng)，店鋪形象陳舊，運(yùn)營(yíng)、銷售水平欠佳，導(dǎo)致過(guò)季產(chǎn)品的大量積壓。

第三，管理粗放。由于特許經(jīng)銷商占比過(guò)高，李寧的企業(yè)文化和管理理念難以滲透到各級(jí)經(jīng)銷商，以至于對(duì)渠道缺乏管控力，無(wú)法及時(shí)反饋和掌握動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)訊息快速反應(yīng)。

李寧致力于籌建“零售及營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)平臺(tái)”，在全部直營(yíng)門店和部分經(jīng)銷商門店推行IT整合管理平臺(tái)，每周舉行“快速反應(yīng)/快速鋪貨執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議”，檢測(cè)產(chǎn)品到店覆蓋率、貨品陳列、零售折扣及售罄率，掌握存貨變動(dòng)，調(diào)整營(yíng)銷方式和陳列布局，但是成效還需時(shí)間的檢驗(yàn)。

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