為什么很多企業(yè)沒有企業(yè)戰(zhàn)略決策？

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企業(yè)戰(zhàn)略決策是一致性的經營方向，企業(yè)戰(zhàn)略決策決定產品規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略決策指導企業(yè)如何進行內外的溝通，企業(yè)戰(zhàn)略決策引導組織的工作重心，企業(yè)戰(zhàn)略決策甚至決定了組織設計……總之：

企業(yè)戰(zhàn)略決策的實質存在于運營活動中——選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同與競爭對手的活動實施方式;

“企業(yè)戰(zhàn)略決策就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，設計各種不同的運營活動;并在各種運營活動之間的建立一種相互配稱、環(huán)環(huán)相扣、緊密鏈接的鏈，綜合提升企業(yè)整體系統競爭力。”——邁克爾·波特

“企業(yè)戰(zhàn)略決策就是讓企業(yè)的產品(服務)與眾不同，形成核心競爭力，并建立鮮明的品牌。”——杰克·特勞特

管理現實中，很多企業(yè)的老板、管理者整體忙著瑣碎事務，什么賺錢就做什么，哪里忙就沖到哪里去，什么事情喊得急就做什么事情……時間一長，企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略決策就變得模糊或者逐步喪失。

我們不禁要問：為什么很多企業(yè)都沒有企業(yè)戰(zhàn)略決策?為什么管理者回避做出企業(yè)戰(zhàn)略決策選擇?或者管理者曾經做出過選擇，現在卻常常讓企業(yè)戰(zhàn)略決策逐步退化或變得模糊不清?(很多企業(yè)在最初的成功時，都有明確的取舍關系和獨特的企業(yè)戰(zhàn)略決策定位，各項活動也與企業(yè)戰(zhàn)略決策定位相匹配。隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)不斷增加產品種類、不斷擴大客戶群體、不斷模仿競爭對手……慢慢地企業(yè)就失去了原本清晰的企業(yè)戰(zhàn)略決策定位。)

為什么會出現這樣的情況呢?我的分析如下：

1.未能分清日常管理和企業(yè)戰(zhàn)略決策的區(qū)別

對生產率、質量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面質量管理、標桿法、時基競爭、外包、結盟、企業(yè)再造以及變革管理等。漸漸地，幾乎在不知不覺中，日常管理取代了企業(yè)戰(zhàn)略決策。隨著管理者努力進行全方位的改善，他們離自己原本可行的企業(yè)戰(zhàn)略決策定位就越來越遠了。

管理的現實中，當企業(yè)家陷入日常管理中，會誤以為，只要管理績效的提升，企業(yè)就會贏得競爭。然而，企業(yè)如果僅僅依靠管理績效的提升來維持自己的領先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在于“最佳管理經驗”會迅速擴散。競爭對手可以迅速模仿管理技巧、新技術、投入改進，以及滿足顧客需求的更佳方式。咨詢公司、培訓公司的興風作浪，進一步加速了管理效益技術的傳播復制(充斥市場的商業(yè)書籍和咨詢顧問們到處提供有關其他公司做法的信息，這進一步強化了管理者追求最佳管理的錯誤心態(tài))。許多管理者深陷于日常運營效益的比賽中，完全不理解或疏忽了制定企業(yè)戰(zhàn)略決策的必要性。

日常管理績效的提升，可以提升企業(yè)的競爭力和績效，但是必須在做正確的事情的基礎上，然后再正確的做事(提升日常管理的績效);企業(yè)系統管理必須在確定企業(yè)使命、愿景、價值觀(企業(yè)戰(zhàn)略決策定位)的基礎上努力提升運營管理績效。

2.回避企業(yè)戰(zhàn)略決策選擇

管理者對企業(yè)戰(zhàn)略決策選擇的必要性一直存在疑惑。當許多企業(yè)遠離生產率邊界運作時，取舍看似毫無必要。一家運作良好的企業(yè)似乎能同時在各個方面擊敗效率低下的對手。于是管理者獲得了大無畏的氣概，認為做取舍是一種軟弱的表現，認為，只要我們愿意、努力，我們就可以把所有的事情做好。

在當下的很多企業(yè)，當初的成功很多的確是機會型，比如勇氣、魄力、機會等，“我當初什么都沒有，只是擁有無謂的勇氣和刻苦努力的決心，我不是成功了嗎”、“想當初我們創(chuàng)業(yè)時，什么都不懂、什么都沒有，而現在”……

這些偶然成功的故事和說教，放大了態(tài)度、努力的作用，誤以為只要我的態(tài)度好更努力，就可以贏得競爭。這在行業(yè)的初級階段是可以的，這時企業(yè)戰(zhàn)略決策取舍就變得沒有必要。而很多企業(yè)老板、管理者沒有及時隨企業(yè)發(fā)展、行業(yè)發(fā)展制定清晰企業(yè)戰(zhàn)略決策定位，還在陶醉在：“只要我愿意，我什么都可以做!”的狀態(tài)中。

企業(yè)還會因為其他一些原因回避或者模糊企業(yè)戰(zhàn)略決策選擇。一個行業(yè)中的傳統觀念通常都很強大，取舍總是讓人擔心，管理者有時寧愿不做選擇，也不愿由于選擇失誤而受到責備。管理現實中有一種傳統觀念，不斷開發(fā)產品、不斷增加業(yè)務是管理者努力的一種表現，“如果失敗了，起碼態(tài)度是好的”，而如果進行企業(yè)戰(zhàn)略決策取舍，意味著失去這樣的心理安慰和保護，管理者害怕承擔這種失敗的壓力，于是回避企業(yè)戰(zhàn)略決策選擇。

所有，才需要特別強調：企業(yè)戰(zhàn)略決策就是取舍!

每個企業(yè)都以為對手知道一些自己不知道的秘訣，于是管理者不斷模仿、從眾。也許是文化的原因，我們很多企業(yè)對秘訣實在是太渴望了，很多人總想找到一種方法、秘訣，讓企業(yè)“從此過上幸福的生活”，殊不知這只不過是童話里的故事。反而對企業(yè)需要持續(xù)努力建立的競爭優(yōu)勢沒有信心和決心。

新近獲得授權的員工們被鼓勵去尋求每個改進的機會，他們常常缺乏大局觀念，也缺乏堅持某一企業(yè)戰(zhàn)略決策定位的意識和信心，他們面臨壓力時會很容易不加思考地進行取舍或仿效競爭對手。而企業(yè)家、管理者的一項重要任務就是向企業(yè)中的員工們宣講企業(yè)戰(zhàn)略決策：我們做什么而不做什么，提供哪些產品服務不提供哪些產品服務，為哪些顧客服務不為哪些顧客服務等，并且堅決抵制那些與企業(yè)戰(zhàn)略決策背道而馳的做法。然而，現實是，很多老板和管理者因為不愿意讓受到器重鼓勵的經理人或員工失望，企業(yè)就會回避選擇。

有些管理者誤以為“以顧客為中心”就是滿足顧客的所有需求或者對經銷渠道有求必應。我經常分享“營銷無常心以顧客心為心”，這是企業(yè)經營理念，不是企業(yè)戰(zhàn)略決策，企業(yè)要特別警惕：滿足所有顧客的需求和顧客的所有需求，企業(yè)會失去焦點和經營特色。沒有一個企業(yè)可以服務所有的顧客，更沒有一個企業(yè)可以滿足顧客的所有需求，企業(yè)必須選擇顧客、選擇顧客需求進行商業(yè)模式設計，不清楚這個道理的企業(yè)，會在“顧客是上帝”的口號下不愿進行企業(yè)戰(zhàn)略決策選擇。

3.增長陷阱

在所有影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的因素中，增長欲望對企業(yè)戰(zhàn)略決策負面影響最大。取舍和限制初看起來會制約企業(yè)增長。比如，為一個顧客群服務而將其他顧客群排除在外，會對收入增長構成實際或意想的限制。面向廣大顧客群的低價企業(yè)戰(zhàn)略決策會導致失去那些注重產品性能和服務的顧客。實施差異化企業(yè)戰(zhàn)略決策，又丟掉那些在乎價格的顧客。

管理者們常常難抵誘惑，想逐步突破以上那些限制，結果卻使企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略決策定位更加模糊不清。最終，增長的壓力或者目標市場的明顯飽和使管理者通過拓展產品線、增加新功能、模仿競爭對手廣受歡迎的服務、調整流程，甚至收購來拓寬自己的定位。

追求增長的過程中出現的折中和前后不一致，將侵蝕企業(yè)最初的產品種類或目標客戶帶來的競爭優(yōu)勢。試圖同時以多種方式展開競爭，會導致混亂，并且破壞組織的積極性和焦點。

增長的誘惑再怎么強調都不為過，特別是我們身處這個浮躁的社會，大家經常炫耀的不是企業(yè)的競爭優(yōu)勢、領先，而經常炫耀的卻是大，我們可以從一些企業(yè)老板的名片看出一些端倪：一大串頭銜和公司，好像這就是成功的標志。其實，在這樣的光環(huán)下，掩蓋了企業(yè)的危機。這是我們學習會特別強調系統管理的重要原因，現實管理中，很多的管理者為了個人或者部門的績效，不斷突破企業(yè)戰(zhàn)略決策限制，“殺雞取卵”，讓企業(yè)失去特色和焦點，還滿懷激情地炫耀“成功”。

現實的管理實踐中，很多企業(yè)家更多地關注規(guī)模擴張、速度提升、機會把握。這種主要受欲望驅動的行為傾向，會在企業(yè)中形成規(guī)模、速度、機會至上的績效觀，使得人們無意中變得更為急功近利，試圖抓住一切可能機會、不斷加快擴張速度、比拼業(yè)內規(guī)模領先地位。

對于機會、速度、規(guī)模的過度關注，盡管短期內也許會給企業(yè)帶來更多的名氣、影響甚至現實利益，但卻會在不經意間忽視企業(yè)經營特色構建，影響長期效益與業(yè)務穩(wěn)健性。

現實中，受機會誘惑或主導、只重擴張與速度的企業(yè)家，在抓住機會、加速做大的本能沖動主宰下，會忽視甚至忘掉投資、結盟、并購等擴張行動可能存在的潛在風險與陷阱，一意孤行，聽不進不同意見或勸告，從而導致嚴重不良的決策后果。

例如，2004年TCL并購法國湯姆遜彩電業(yè)務時，曾聘請摩根斯坦利為投資顧問，波士頓為咨詢顧問。摩根斯坦利對并購持中性看法，波士頓持反對意見，認為風險偏大;TCL內部的兩位元老級人物也對并購投反對票。只是當時的李東生，做大的愿望壓倒了一切，他從并購中更多地看到的是一個國際化的難得機會。事后的實踐表明，這一并購不僅沒有成為機會，而更多的僅僅是一種拖累。

又如：2005年明基并購德國西門子手機案中，當時靠代工起家的明基，一直在尋找做大規(guī)模、創(chuàng)出品牌的機會。對此，董事長李焜耀有著很強的時間緊迫感，做夢都想著為明基的未來發(fā)展添加新的引擎——手機，以完善明基的產業(yè)布局。

他甚至覺得：“錯失并購西門子，恐怕七八年之內明基手機再也不會有大出息”……正是出于“并購西門子手機就能給明基插上品牌國際化的翅膀，讓速度加快10年”的夢想，他認為，盡管投資會帶來風險，但不投資的風險或許更大。所以，在論及并購的最壞猜想時，他說強迫自己不往這方面去想，并且認為他人所犯的并購失敗錯誤自己是可以避免的。

最終的結果表明，盡管李焜耀當初為并購準備了2億歐元，但是，一年后，砸進去6億多歐元，仍沒有停止德國西門子手機的虧損，還使明基的其他業(yè)務也受到了拖累。不得已，明基最后只好斷臂求生，對在德國的公司申請破產保護。在親身經歷過慘痛教訓后，李焜耀發(fā)出了由衷的感嘆，“企業(yè)的發(fā)展，有些是無法跨越的”。

從TCL并購法國湯姆遜彩電、明基并購德國西門子手機這兩個例子中，都可以看到決策者在增長的欲望下沖動的行為特征，無意中忽略或誤判了項目的潛在風險。為做大機會所誘惑，為增長欲望所主導，在倉促之中，缺少了冷靜的理性思考，過高地估計了自身的經營能力……于是，企業(yè)戰(zhàn)略決策定位會在發(fā)展中不知不覺消失。

知易行難，“耐得住寂寞，擋得住誘惑”是企業(yè)家的修煉!當企業(yè)增長的范圍超越企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略決策定位領域、當企業(yè)發(fā)展的速度超越了企業(yè)經營管理能力的范圍時，增長就是陷阱!必須高度警惕。

企業(yè)家企業(yè)戰(zhàn)略決策管理，要防止企業(yè)在做大的過程中，逐漸變得管理復雜，如機構膨脹、流程繁瑣、文牘主義等，致使企業(yè)內部各種華而不實的活動劇增，卻相對忽視了為顧客所提供的真正獨特價值是什么。

考慮到人性貪婪、欲望無限之局限，長期指數增長不可能持續(xù)，特別對于那些在過去快速發(fā)展中積累了相當實力的企業(yè)來說，必須看到昨天的輝煌增長很難在明天重復，未來發(fā)展需注意防范無意中可能產生的財大氣粗、自以為是，以減少因個人激情沖動而可能引發(fā)的盲目投資、盲目發(fā)展。

未來之路，隨著我國市場體制發(fā)育的完善，企業(yè)競爭的不斷加劇，企業(yè)必將經歷從憑機遇掙快錢向著憑實力掙慢錢的轉變，如何集中精力，聚焦企業(yè)戰(zhàn)略決策定位，穩(wěn)扎穩(wěn)打，既不刻意為做大而做大，又不為迅速暴富所心動，一步一個腳印地踏實前行，從而將企業(yè)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略決策規(guī)劃牢牢地掌握，以真正實現企業(yè)做強、做穩(wěn)、做久之目標。

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