互聯(lián)網(wǎng)時代下的公司管理

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有一種流行的觀點認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，過去的工業(yè)科學管理的思想和方法已經(jīng)過時了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新，是想象力，是顛覆，是超越。真是這樣嗎?科學管理過時了嗎?基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析和精細管理真的不再需要了嗎?

我們認為，互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。當然不等于將來不會改變。

但互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了做事的方式，使傳送層級減少，速度加快。互聯(lián)網(wǎng)對實體經(jīng)濟的意義，是可以提升實體經(jīng)濟的核心競爭力。我們今天堅持繼續(xù)“藍血十杰”數(shù)字工程，就是為了給用互聯(lián)網(wǎng)精神改變內(nèi)部管理打下堅實基礎(chǔ)，進而實現(xiàn)與客戶、與供應商的互聯(lián)互通。

互聯(lián)網(wǎng)時代仍然需要科學管理

要回答互聯(lián)網(wǎng)時代需要什么樣的管理，先要搞清楚藍血十杰為現(xiàn)代企業(yè)管理貢獻了什么，我們應當學習什么?

藍血十杰對現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻，可以概括為：基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎(chǔ)上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，以及客戶導向和力求簡單的產(chǎn)品開發(fā)策略。

科學地掌握生產(chǎn)規(guī)律，以適應未來時代的發(fā)展，是需要嚴格的數(shù)據(jù)、事實與理性的分析的。沒有此為基礎(chǔ)，就談不上科學，更不可能作為技術(shù)革命的弄潮兒?？茖W管理與創(chuàng)新并非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律。

藍血十杰為福特公司建立了財務(wù)控制、預算編列、生產(chǎn)進度、組織圖表、成本和定價研究、經(jīng)濟分析和競爭力調(diào)查等，這些構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理體系的基本要素。當然，這些是工業(yè)革命時期的成就，雖然我們現(xiàn)在是處在一個信息革命的時代，未來還不知如何預測，但洶涌澎湃的新技術(shù)革命浪潮，還是離不開工業(yè)時代的基礎(chǔ)。

繼續(xù)優(yōu)化管理，防止過度管理

從1998年起，華為投入數(shù)十億美元，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先后開展了ITS&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目。變革的指導方針，是“先僵化、再固化、后優(yōu)化”。僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學習流程，優(yōu)化則是在理解的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化，我們要防止在沒有對流程深刻理解時的“優(yōu)化”。經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力，我們的學習取得了顯著的成效，基本上建立起了一個集中統(tǒng)一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐公司進入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列。

管理變革和建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系的艱巨性和復雜性遠遠超過了我們最初的估計，而且隨著公司全球業(yè)務(wù)的擴展和新的奮斗目標的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰(zhàn)。目前華為的管理仍然存在一些難點問題。

一是跨領(lǐng)域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結(jié)合部的貫通，仍是目前最大的短板。各類流程看似各自都實現(xiàn)了端到端打通，但到了真正使用流程的部門和崗位那里卻是“九龍戲水”，無法配合，效率低下。我們必須把公司級的管理變革進行到底。

二是公司運營管理與業(yè)界最佳實踐還存在較大差距，已經(jīng)成為制約公司市場競爭力提升的短板。公司在與愛立信對標的過程中，發(fā)現(xiàn)同樣的管理，我們的用人用工比愛立信多。

對標之后，華為提出了“五個一”目標，供應鏈和GTS同時發(fā)起了“賬實相符”管理變革項目。“五個一”和“賬實相符”目標的實現(xiàn)，涉及從產(chǎn)品配置簡化，產(chǎn)品配置打通，業(yè)務(wù)場景分類和簡化，全球供應網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)化，從銷售要貨到國家倉再到站點的計統(tǒng)調(diào)模式變革，交付上ERP、ISD變革等多個管理變革項目的集成。

三是如何實現(xiàn)向以項目為中心的管理轉(zhuǎn)型。公司的運作正在從以功能部門為主的運作方式，逐步向以項目為中心的運作方式轉(zhuǎn)變，客戶、研發(fā)、服務(wù)和變革項目將成為未來業(yè)務(wù)運作的主要形態(tài)。這樣，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗余，才能提高競爭力，才能使干部快速成長。

四是簡化管理問題已經(jīng)提上日程。我們要清醒地認識到，雖然藍血十杰以其強大的理性主義精神奠定了戰(zhàn)后美國企業(yè)和國家的強大，但任何事情都不可走極端。在上世紀70年代，由藍血十杰所倡導的現(xiàn)代企業(yè)管理也開始暴露出弊端。對數(shù)字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業(yè)集團規(guī)模的過度追求，導致了過度管理和對創(chuàng)造力的遏制，使得福特等一批美國大企業(yè)遭遇困境。在華為公司，管理的復雜性正在隨公司規(guī)模的擴大呈非線性地增長，這已經(jīng)開始成為公司競爭力的制約因素。

華為“以客戶為中心”的核心價值觀是我們永遠不可動搖的旗幟。兩難之處在于，客戶需求的個性化和多樣化是客觀趨勢，我們必須在堅持滿足客戶個性化需求的商業(yè)模式的同時，降低管理的復雜性。

華為的管理變革將進入攻堅期。我們要時刻牢記，管理的目的，是提升一線的作戰(zhàn)能力，是以客戶為中心多打糧食，華為需要優(yōu)化管理但不能管理過度，凡是不能增產(chǎn)的管理就都不是好管理。

用互聯(lián)網(wǎng)改善公司管理

今天，互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)正在滲透到社會生產(chǎn)和生活的方方面面，互聯(lián)網(wǎng)促進了信息的生產(chǎn)、交流、獲取和共享，但沒有改變事物的本質(zhì)，即使在互聯(lián)網(wǎng)時代，車子還是車子，豆腐還是豆腐。同樣，互聯(lián)網(wǎng)也不可能使一家公司的管理實現(xiàn)跨越，科學管理還是基礎(chǔ)，流程和規(guī)則可以簡化，但不可以沒有。

對實體經(jīng)濟來說，互聯(lián)網(wǎng)的真正作用是什么?是顛覆還是推動?蒸汽機和電力都曾在產(chǎn)業(yè)和社會生活中起過革命性的作用，但這些技術(shù)革命不是顛覆而是極大地推動了社會和生產(chǎn)的進步?；ヂ?lián)網(wǎng)也不例外，其本質(zhì)作用在于用信息化改造實體經(jīng)濟，增強其優(yōu)質(zhì)、低成本和快速響應客戶需求的能力。一句話，互聯(lián)網(wǎng)對實體經(jīng)濟的意義，是可以用它來提升實體經(jīng)濟的核心競爭力。

在改進公司內(nèi)部管理方面，互聯(lián)網(wǎng)可以大有作為。首先可以使產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部交易標準化、數(shù)據(jù)化的信息快速傳遞，并全流程透明;其次通過信息互聯(lián)加強內(nèi)部的信息溝通和共享，推倒部門墻，簡化內(nèi)部運作、核算和控制，降低交易成本;再有，運用大數(shù)據(jù)分析方法，充分挖掘和分析公司客戶需求的大數(shù)據(jù)，加強客戶洞察，與客戶共同創(chuàng)造價值;分析內(nèi)部運作的合同、訂單、項目、配置、庫存、物流的大數(shù)據(jù)，支持及時、準確、優(yōu)質(zhì)和低成本的交付;通過對人力資源的大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)人力資源的合理配置，牽引優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶的傾斜;實際上，把標準化產(chǎn)品銷售和行政采購搬到互聯(lián)網(wǎng)上，實現(xiàn)B2B、B2C、O2O等多種新商業(yè)模式的運作，華為已經(jīng)在做了。

經(jīng)過十幾年努力，華為已經(jīng)建立了統(tǒng)一的管理平臺，平臺上絕大部分數(shù)據(jù)是真實、可靠的，這使華為利用互聯(lián)網(wǎng)方式繼續(xù)改進管理有了扎實基礎(chǔ)。未來，華為的產(chǎn)品要占領(lǐng)世界大數(shù)據(jù)流量的制高點，除了靠創(chuàng)新外，要靠嚴格、有效、簡單的現(xiàn)代管理體系。只有在此基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)大視野、大戰(zhàn)略。

華為之所以能在國際市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學習科學管理，真正走上了西方公司走過的路。這是一條成功之路，是必由之路。我們今天為什么還要向藍血十杰學習，就是因為我們還要沿著這條路走下去。

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