聯(lián)想控股29日掛牌上市，發(fā)行融資規(guī)模約140.83億港元

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據(jù)報(bào)道，聯(lián)想控股15日在香港進(jìn)行了上市路演，并召開了全球發(fā)售新聞發(fā)布會(huì)。在超額配售權(quán)行使前，發(fā)行約3.53億新股，占擴(kuò)大后總股本的15%。本次發(fā)行價(jià)格區(qū)間為39.8至43港元，按價(jià)格區(qū)間中間價(jià)計(jì)算，本次發(fā)行融資規(guī)模約140.83億港元。

十五年前，柳傳志執(zhí)意將如日中天的聯(lián)想拆分為聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼，并讓出業(yè)務(wù)層面的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，自己退至母公司聯(lián)想控股，操盤布局投資業(yè)務(wù)，先后成立了聯(lián)想投資（后更名君聯(lián)資本）、融科智地和弘毅資本等公司。

聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼分別在楊元慶和郭為的領(lǐng)導(dǎo)下取得了長遠(yuǎn)的發(fā)展，兩間公司都迅速壯大了。而且，柳傳志通過這種模式將企業(yè)管理引入市場(chǎng)化的路線，并騰出權(quán)力和職位用于拉升內(nèi)部的潛力骨干，似乎更顯目光深邃。

楊元慶、朱立南、趙令歡、陳紹鵬，這些如今均已獨(dú)當(dāng)一面的聯(lián)想人，無一不是柳傳志借由拆分機(jī)會(huì)方才孵化而成的新生代領(lǐng)袖，聯(lián)想亦儼然成為一個(gè)從中心向邊緣無盡伸展的品牌傘，由聯(lián)想控股作為資本后盾，全力支撐各大業(yè)務(wù)板塊的縱向開拓。

這種略顯復(fù)雜而又聚焦遠(yuǎn)景的組織架構(gòu)，在中國企業(yè)的發(fā)展歷史上實(shí)屬罕見，而在今年，聯(lián)想控股正式宣告其將登陸港股市場(chǎng)的決定，更像是十五年前種下的那枚種子終于破土而出的因果程序。

商界對(duì)柳傳志的評(píng)語，往往離不開“謀定而后動(dòng)”，實(shí)際上，“動(dòng)”非難事，關(guān)鍵在于“謀”的過程，柳傳志在聯(lián)想內(nèi)部常將“想清楚”掛在嘴邊，他給FM365打分，稱是“戰(zhàn)略（看好互聯(lián)網(wǎng)）成功、戰(zhàn)術(shù)（網(wǎng)站經(jīng)營）失敗”，反思過于冒進(jìn)而無計(jì)算。

到了意欲接手IBM的PC業(yè)務(wù)時(shí)，柳傳志的心態(tài)已經(jīng)相當(dāng)成熟，他帶著團(tuán)隊(duì)用了半年時(shí)間研究收購之后該怎么做，從IBM為什么要賣為起點(diǎn)，討論聯(lián)想的收購動(dòng)機(jī)、盈利空間、業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)、克服方式等問題，不到想清楚的時(shí)刻，絕不出手。

聯(lián)想的決策模型，被柳傳志總結(jié)為管理三要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，前兩個(gè)要素與彼得·德魯克提出的“管理者的兩項(xiàng)要?jiǎng)?wù)：建立團(tuán)隊(duì)和權(quán)衡利益”具有一致性，可以說是現(xiàn)代企業(yè)管理的同門分支。但是在第三個(gè)要素“帶隊(duì)伍”上，則因涉及到不同公司的不同文化，每個(gè)企業(yè)家都有自己的一套準(zhǔn)則。

比如柳傳志近期與羅振宇有所溝通，也數(shù)次與“羅輯思維”合作接觸年輕族群，但是對(duì)于后者提倡的“U盤化生存”，柳傳志就十分抵觸。所謂“U盤化生存”，是羅振宇從社科人文角度提倡的組織革新理念，他將傳統(tǒng)工作模式比作“硬盤化生存”，個(gè)人無法脫離組織，而年輕人應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)取成為自帶信息、隨時(shí)插拔的“U盤”，將個(gè)人價(jià)值置于首位。

管理學(xué)講究實(shí)效，很難以理論分出對(duì)錯(cuò)。柳傳志的顧慮不難理解，早在十五年前，聯(lián)想就已經(jīng)是一個(gè)萬人規(guī)模的龐大企業(yè)，不太適合后現(xiàn)代的社群經(jīng)濟(jì)模式，不愿見到千里之堤潰于蟻穴。

企業(yè)家的風(fēng)骨，注定是由血淚凝結(jié)而來的，一帆風(fēng)順只是愿望，沿路坎坷才是現(xiàn)實(shí)。幾十年來的考驗(yàn)，打磨出了柳傳志的管理智慧，也讓聯(lián)想控股能夠以瓜熟蒂落的從容姿態(tài)進(jìn)入上市軌道，這本身就已經(jīng)是一部史詩般的傳奇。

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