企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展要獨(dú)裁還是要民主？

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Facebook的招股書(shū)顯示，其創(chuàng)始人扎克伯格擁有公司56.9%的投票權(quán)，此外，他有權(quán)任命繼任者。這樣的權(quán)力安排引起美國(guó)投資界的質(zhì)疑。一位投資公司經(jīng)理認(rèn)為Facebook的管理結(jié)構(gòu)像獨(dú)裁專政，是一種“令人不安的因素”。

獨(dú)裁和民主是一對(duì)政治術(shù)語(yǔ)，在當(dāng)今的主流價(jià)值觀和語(yǔ)境中，前者顯然被認(rèn)為具有明確的貶義色彩，后者則受到普遍的推崇。不知從何時(shí)起，這一對(duì)包含感情色彩的政治術(shù)語(yǔ)被運(yùn)用到企業(yè)——公司治理應(yīng)該獨(dú)裁還是民主?

一、公司的出現(xiàn)本身就源自一定程度的獨(dú)裁

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的創(chuàng)始人科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》中指出，企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展通過(guò)某種“權(quán)威來(lái)支配資源，就能節(jié)約某些市場(chǎng)運(yùn)行成本”?？扑拐J(rèn)為企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展權(quán)威的存在可以節(jié)約交易成本、獲得更高的效率，并認(rèn)為企業(yè)的出現(xiàn)是因?yàn)槠髽I(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展以權(quán)威組織生產(chǎn)這種資源配置方式要比直接采用價(jià)格機(jī)制更有效率。

如今，企業(yè)家精神被認(rèn)為是一種重要而特殊的無(wú)形生產(chǎn)要素。這是因?yàn)榻刂聊壳安淮嬖谝环N完美的制度。在完美的制度下，即使企業(yè)的最高決策者是一個(gè)平庸的人，企業(yè)也可以平穩(wěn)健康地發(fā)展。在現(xiàn)實(shí)世界中，企業(yè)處于瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，面對(duì)層出不窮的創(chuàng)新與難以捉摸的不確定性，就要求企業(yè)家不僅要有洞悉未來(lái)的睿智，還要有過(guò)人的膽識(shí)。

在公司治理中，“獨(dú)裁”一詞與在政治領(lǐng)域的用法有著本質(zhì)區(qū)別。在政治領(lǐng)域中，獨(dú)裁意味著權(quán)大于法，表現(xiàn)為對(duì)公民的生命、尊嚴(yán)和財(cái)產(chǎn)的藐視;在公司治理中，獨(dú)裁并不意味企業(yè)家藐視法律或者侵害員工的利益或者尊嚴(yán)，而僅僅是在組織生產(chǎn)或者管理的過(guò)程中樹(shù)立一定的權(quán)威，以便于貫徹企業(yè)家的意志，提高企業(yè)管理效率。換句話說(shuō)，公司治理中的獨(dú)裁者的“獨(dú)裁”表現(xiàn)為在企業(yè)中擁有一定的權(quán)威，可以在不顧企業(yè)中其他主體的意志下組織生產(chǎn)，而其他主體只能屈服于這種權(quán)威。人們常說(shuō)“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”，那么企業(yè)家就像領(lǐng)軍的統(tǒng)帥一樣，只有樹(shù)立權(quán)威才能做到令行禁止，將整個(gè)隊(duì)伍治理得如臂使指。事實(shí)上，盡管在企業(yè)內(nèi)部會(huì)有人對(duì)企業(yè)家的決策和指揮頗有微詞，但依然愿意在企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的指揮下進(jìn)行生產(chǎn)，否則，他大可以用腳投票。因此，可以認(rèn)為公司治理中，企業(yè)家并沒(méi)有限制員工的自由，只是需要員工服從某種工作安排，而這種安排不一定非要與員工協(xié)商?？梢?jiàn)，公司治理中的獨(dú)裁僅僅是一種組織生產(chǎn)或管理的方式，不應(yīng)該像對(duì)待政治術(shù)語(yǔ)一般給它貼上貶義的標(biāo)簽。此處的“獨(dú)裁”實(shí)際上只是一種企業(yè)文化。從科斯的理論可以得知，通過(guò)企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的權(quán)威來(lái)安排生產(chǎn)可以節(jié)約交易費(fèi)用，正因?yàn)槿绱?，公司這種組織才會(huì)出現(xiàn)。

二、獨(dú)裁放大了代理問(wèn)題，公司的存續(xù)系于企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

現(xiàn)代公司的典型特征是控制權(quán)與所有權(quán)分離，擁有較大控制權(quán)、較小所有權(quán)的公司實(shí)際控制人有動(dòng)力也有能力利用手中的權(quán)力為自己謀求私利。這就是作為管理者(代理人)和股東(委托人)目標(biāo)函數(shù)不一致時(shí)產(chǎn)生的代理問(wèn)題。在代理問(wèn)題下，公司的實(shí)際控制人可能采用“高額在職消費(fèi)”、“違規(guī)關(guān)聯(lián)交易”、“違規(guī)擔(dān)保”等手段侵害公司利益，哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家安德烈·謝萊夫及其研究小組形象地把這一類行為描述為“隧道行為(Tunneling)”。事實(shí)上，只要公司的控制權(quán)和所有權(quán)分離，代理問(wèn)題就會(huì)或多或少的存在，其產(chǎn)生與公司的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)是否獨(dú)裁并沒(méi)有必然聯(lián)系。然而，從理論上講，企業(yè)家的獨(dú)裁程度與其隧道行為的難易程度應(yīng)該顯著相關(guān)，可以預(yù)期的是企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展獨(dú)裁程度越高，其隧道行為越便利。如果公司的運(yùn)營(yíng)基于某種民主制度，沒(méi)有人能夠獨(dú)斷專行，那么，隧道行為應(yīng)該會(huì)減輕。因?yàn)楠?dú)裁的存在，公司實(shí)際控制人可以非常容易地將公司決策調(diào)整到對(duì)自己最有利的方面?？梢?jiàn)，雖然隧道行為的產(chǎn)生與企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是否獨(dú)裁沒(méi)有必然聯(lián)系，但獨(dú)裁的存在放大了公司的代理問(wèn)題。

企業(yè)家在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中不斷的建立威信，其性格、精神會(huì)逐漸地融入企業(yè)文化以及企業(yè)決策鏈條中的各個(gè)環(huán)節(jié)。類似精英政治，在這種情況下，企業(yè)家個(gè)人的素質(zhì)、品行和能力直接影響公司的命運(yùn)。在企業(yè)家獨(dú)裁的公司中，企業(yè)家憑借個(gè)人的專制可能會(huì)降低企業(yè)內(nèi)部群策群力帶來(lái)的創(chuàng)造力。原因在于，在這樣的公司中，員工對(duì)企業(yè)家充滿敬畏，傾向于隱藏與企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不同的想法或創(chuàng)意。企業(yè)家的權(quán)威無(wú)疑會(huì)給員工的精神帶上一副“枷鎖”，異想天開(kāi)的創(chuàng)意或許有頂撞權(quán)威的危險(xiǎn)，但求無(wú)過(guò)的心態(tài)或許會(huì)走得更穩(wěn)健。無(wú)疑，因?yàn)槠髽I(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的獨(dú)裁，公司的存續(xù)系于企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展可以使瀕危的企業(yè)起死回生;一個(gè)蹩腳的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展可能使原本前景廣闊的企業(yè)萬(wàn)劫不復(fù)。正因?yàn)槿绱?，很多企業(yè)富不過(guò)三代，經(jīng)過(guò)優(yōu)勝劣汰洗滌后依舊屹立不倒的百年老字號(hào)只占有很小的比例。絕大多數(shù)企業(yè)如流星劃過(guò)天際、如煙花沖上云霄，絢爛一時(shí)，就歸于沉寂，消失于歷史的長(zhǎng)河中，引來(lái)無(wú)數(shù)的感慨與思考。

正因?yàn)槿绱?，在思考公司治理?wèn)題時(shí)，人們渴望民主，希望公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)能夠形成制衡關(guān)系，以遏制企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的獨(dú)裁行為，并且希望民主的氛圍可以集思廣益，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的集體智慧。理論界也試圖證明民主的公司治理模式在效率上會(huì)優(yōu)于獨(dú)裁的公司治理模式。然而，遺憾的是，當(dāng)前沒(méi)有任何可靠證據(jù)能夠顯示民主的公司治理模式優(yōu)于獨(dú)裁的公司治理模式。

三、民主也許沒(méi)有那么完美

電影《中國(guó)合伙人》中有一句發(fā)人深省的臺(tái)詞“千萬(wàn)不要和自己最好的朋友合伙開(kāi)公司”。無(wú)疑，好朋友合伙開(kāi)的公司，即使在股權(quán)上沒(méi)有形成制衡，也比較容易形成民主的決策氛圍。電影中三個(gè)男主角難以收?qǐng)龅臓?zhēng)吵，以及電影原型公司創(chuàng)始人的分道揚(yáng)鑣，不禁讓人覺(jué)得：民主也許沒(méi)有想象中那么完美。

1972年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的獲得者之一阿羅提出的“不可能性定理”指出：“如果眾多的社會(huì)成員具有不同的偏好，并且社會(huì)又有多種備選方案，那么在民主制度下不可能得到令所有人都滿意的結(jié)果。”在公司治理中同樣如此。每個(gè)人都有“經(jīng)濟(jì)人”屬性，參與民主治理的各方均是如此。一般情況下很難保證公司的目標(biāo)函數(shù)與參與民主治理的各方目標(biāo)函數(shù)都保持一致，在沖突的情況下所有人都希望自身利益最大化而忽視甚至損害其他方的利益，因?yàn)?，在個(gè)人目標(biāo)函數(shù)下，公司整體蛋糕的大小常常并非是最關(guān)鍵的。人們之所以渴望民主，是因?yàn)楠?dú)裁的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展傾向于選擇對(duì)其自身有利的決策方案。而在民主氛圍下，參與決策的各方同樣傾向于選擇對(duì)自身有利的決策方案，只是在這種情況下，博弈的結(jié)果顯得比較復(fù)雜，但并不代表企業(yè)效率的提升。從決策效率來(lái)看，對(duì)于每個(gè)參與決策的人來(lái)說(shuō)，正確的或者說(shuō)最優(yōu)的方案均處于迷霧之中，每個(gè)人都像摸象的盲人，未窺全豹卻堅(jiān)持己見(jiàn)。此時(shí)，“少數(shù)服從多數(shù)”的決策規(guī)則依然無(wú)法幫助決策層選出最優(yōu)的決策方案。相反，還可能引起某些掌權(quán)者的抵觸而使最終敲定的方案在執(zhí)行中得不到有效貫徹。在這種情況下，決策者之間會(huì)相互排擠，公司團(tuán)隊(duì)人心不齊。從理論上講，民主決策規(guī)則并不能幫助公司獲得更優(yōu)的方案，但決策成員之間因爭(zhēng)執(zhí)產(chǎn)生的不齊心，會(huì)很大程度地提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的交易成本，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。

很多案例表明，公司要么在這種內(nèi)耗中逐漸隕落，要么民主決策成員逐漸在被排擠失勢(shì)，最終公司出現(xiàn)獨(dú)裁的局面，和諧共存并有利于公司整體發(fā)展的并不多見(jiàn)。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中可以很容易地觀察到，企業(yè)創(chuàng)始人分道揚(yáng)鑣甚至反目成仇的案例比比皆是。例如，在線銷售母嬰、化妝、食品、家居、保健、廚電等產(chǎn)品的紅孩子，其三位創(chuàng)始人(楊濤、李陽(yáng)、徐沛欣)的股票平均，其決策機(jī)制趨于民主。但在經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展后，在面臨轉(zhuǎn)型時(shí)，李陽(yáng)認(rèn)為應(yīng)該專注細(xì)分領(lǐng)域，徐沛欣認(rèn)為應(yīng)該做綜合品類，兩者爭(zhēng)執(zhí)不下，最終，創(chuàng)始人分道揚(yáng)鑣、反目成仇，公司業(yè)務(wù)也因此一落千丈，后來(lái)被蘇寧電器收購(gòu)。黑馬會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)、豐厚資本創(chuàng)始人楊守彬在《投資人絕不投的三種公司》一文中認(rèn)為股票特別平均的公司不值得投資，因?yàn)?ldquo;三足鼎立容易掐架，兩足并列容易分家”。

四、獨(dú)裁還是民主，不見(jiàn)得是一個(gè)問(wèn)題

對(duì)于一家企業(yè)而言，獨(dú)裁還是民主，這是一個(gè)值得考慮的問(wèn)題。無(wú)視外界批評(píng)堅(jiān)持己見(jiàn)甚至剛愎自用，或是分權(quán)管理集思廣益群策群力，這兩種行為哪一種更值得推崇?著名管理學(xué)者弗魯姆曾經(jīng)談到：“沒(méi)有一種正確管理模式可以適合所有的情況，領(lǐng)導(dǎo)者所要做的是一定要讓你的管理模式迎合不同情況的要求”。實(shí)際上獨(dú)裁或者民主與公司治理效率的關(guān)系并非是一一對(duì)應(yīng)的函數(shù)關(guān)系，而是在特定的情況下表現(xiàn)為統(tǒng)計(jì)上的相關(guān)關(guān)系。所以，截至目前，有關(guān)公司股權(quán)制衡度與公司績(jī)效關(guān)系的實(shí)證研究結(jié)論不一致。很多著名企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展也曾經(jīng)被外界貼上過(guò)獨(dú)裁者的標(biāo)簽，例如，喬布斯、馬云、任正非。實(shí)際上，在公司治理中獨(dú)裁和民主并不是一對(duì)矛盾，而是可能以不同的形態(tài)出現(xiàn)。例如，在討論問(wèn)題時(shí)，可以培養(yǎng)民主的氛圍，員工暢所欲言表達(dá)自己的觀點(diǎn);在實(shí)際選擇方案時(shí)，企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展可以在綜合考慮各種方案后乾綱獨(dú)斷。實(shí)際上，公司治理最需要考慮的并不是獨(dú)裁或者民主這類充滿感情色彩的問(wèn)題，而更應(yīng)該在物質(zhì)激勵(lì)與精神宣導(dǎo)之間保持一定的平衡。

在公司治理中，物質(zhì)激勵(lì)固然非常重要，但精神宣導(dǎo)的作用同樣不可小視。弗魯姆認(rèn)為“只有足夠多的溝通才能建立更牢固的信任，如果你對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的其他成員有意見(jiàn)就應(yīng)該說(shuō)出來(lái)和他交流，而他也應(yīng)該把對(duì)這個(gè)問(wèn)題的不同意見(jiàn)如實(shí)地說(shuō)出來(lái)，越是這樣越不容易產(chǎn)生誤解。領(lǐng)導(dǎo)者不斷地鼓勵(lì)大家充分交流溝通，久而久之就會(huì)建立起一種健康的文化與信任感”。在著名的霍桑實(shí)驗(yàn)中，霍桑公司的工人們長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)工廠的各項(xiàng)管理制度和方法存在許多不滿卻無(wú)處發(fā)泄，實(shí)驗(yàn)中的訪談?dòng)?jì)劃為工人們提供了宣泄的機(jī)會(huì)，結(jié)果導(dǎo)致士氣提升，公司的效率得以提高。可見(jiàn)，在管理過(guò)程中，即使企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中扮演獨(dú)裁者的角色，但在這個(gè)過(guò)程中，只要重視與員工溝通，傾聽(tīng)他們的想法，即使沒(méi)有按照這些想法來(lái)做，最終對(duì)企業(yè)也是有好處的。任正非曾經(jīng)表示有時(shí)候他雖然心里有了主意，嘴上也不會(huì)說(shuō)，如果開(kāi)會(huì)時(shí)結(jié)果和他想的一樣，他會(huì)表示贊成，以示決策是在民主的氛圍下產(chǎn)生的。

因?yàn)楠?dú)裁的存在，公司安危取決于企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的素質(zhì)和各項(xiàng)能力，正因?yàn)槿绱?，這個(gè)世上也許不存在永恒的公司，沒(méi)有人能保證公司的下一任掌門(mén)人能夠一帆風(fēng)順。但是，如果沒(méi)有獨(dú)裁的存在，在純粹的民主治理下，也許不會(huì)有公司存在。

可見(jiàn)，獨(dú)裁還是民主，不見(jiàn)得是一個(gè)問(wèn)題。

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