戰(zhàn)略沒(méi)有文化無(wú)法落地

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    麥肯錫（Mckinsey）提出了7-S管理模式，認(rèn)為企業(yè)的組織要素由戰(zhàn)略（strategy）、結(jié)構(gòu)（structure）、系統(tǒng)（systems）、風(fēng)格（ style）、人員（staff）、共同價(jià)值觀（sharedvalues）以及技能（skills）組成。共同價(jià)值觀就是指企業(yè)員工共同擁有的信念，這也正是企業(yè)文化的核心。這種管理模式的思想就是：企業(yè)任何管理戰(zhàn)略，要想成功地實(shí)施，就必須與企業(yè)文化相符合。

    長(zhǎng)久以來(lái)，研究者以及企業(yè)管理者都習(xí)慣于把戰(zhàn)略和文化作為兩個(gè)獨(dú)立的領(lǐng)域來(lái)研究和對(duì)待。在人們的意識(shí)頭腦中，戰(zhàn)略更多的是解決企業(yè)未來(lái)在目標(biāo)、方向、定位、路徑、資源這些問(wèn)題，而文化解決的是企業(yè)諸如價(jià)值觀、信仰、精神這些軟性、無(wú)形的層面。然而，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，文化卻越來(lái)不可不缺少，甚至成為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)非常重要的部分。

    Yintl(鷹騰咨詢(xún))通過(guò)追蹤多家國(guó)內(nèi)外企業(yè)，發(fā)現(xiàn)有明確價(jià)值觀的企業(yè)，其戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)比沒(méi)有明確價(jià)值觀的企業(yè)要更能發(fā)揮效力。概括來(lái)講，企業(yè)文化中的使命、愿景以及核心價(jià)值觀解決了企業(yè)存在根本哲學(xué)問(wèn)題，回答了“我是誰(shuí)”；企業(yè)戰(zhàn)略要回答的是“我該怎么做”。所以從根本而言，文化是企業(yè)的政策方針，戰(zhàn)略是企業(yè)行動(dòng)方向。明白了“我是誰(shuí)”，接下來(lái)要回答的是“我該怎么做”才能實(shí)現(xiàn)我的目標(biāo)。而戰(zhàn)略就是想明白企業(yè)到底該做什么，是在想做，可做，能做這三個(gè)環(huán)中找到一個(gè)真正該你做的事情。

    企業(yè)戰(zhàn)略有一套和文化完全相對(duì)應(yīng)的邏輯，和使命相對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略的概念是愿景。愿景就是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的定位：我們未來(lái)會(huì)成為什么樣子。使命就是為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們應(yīng)該做什么.“對(duì)于應(yīng)該做什么”，一般都有幾條非常重要的戰(zhàn)略原則，如成本領(lǐng)先，差異化，聚焦，快速周轉(zhuǎn)等。這些戰(zhàn)略原則就像企業(yè)的核心價(jià)值觀一樣，貫穿它的整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。

    企業(yè)文化和戰(zhàn)略是緊密相連，互相匹配的。萬(wàn)科的文化對(duì)其戰(zhàn)略定位，其提供的產(chǎn)品是住宅產(chǎn)品，為中產(chǎn)階段提供一種生活方式，因而口號(hào)是“讓建筑贊美生活”。萬(wàn)科規(guī)范化,專(zhuān)業(yè)化和透明化的文化形象極大地提升了萬(wàn)科的品牌形象。而華為的“狼文化”也同樣與其戰(zhàn)略相輔相成。

    戰(zhàn)略必須與文化協(xié)同。很多企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之所以舉步維艱，往往是由于文化變革的困難。很多企業(yè)的老總抱怨自己的企業(yè)有很好的文化卻吸引不到好的人才，其中一個(gè)重要的原因是企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略，無(wú)法讓優(yōu)秀的人才看到未來(lái)的期望。戰(zhàn)略與文化的關(guān)系也可以說(shuō)是“兩個(gè)文明”，因而在企業(yè)發(fā)展中必須同時(shí)抓。

    很多人經(jīng)常喜歡將西南航空作為例子，因?yàn)槲髂虾娇展臼侨蜃畛晒Φ钠髽I(yè)之一。他們連續(xù)32年保持盈利。通常而言，人們認(rèn)為西南航空的成功在于低成本戰(zhàn)略取勝。但事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)沒(méi)有文化支撐的低成本戰(zhàn)略是非常難以實(shí)現(xiàn)的。西南航空的成功也并不是單純低成本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的成功，而是把低成本和高質(zhì)量個(gè)性化的客戶(hù)服務(wù)有機(jī)地結(jié)合到一起的結(jié)果。因而，西南航空公司多次榮登《財(cái)富》“美國(guó)最受贊賞的公司”和“卓越雇主——美國(guó)最適宜工作的公司”排行榜，其管理經(jīng)驗(yàn)也進(jìn)入了全球幾乎所有主要商學(xué)院的案例，成為一家罕見(jiàn)的在低成本、差異化和聚焦戰(zhàn)略上全面取勝的行業(yè)領(lǐng)先者。

    西南航空每名員工平均服務(wù)旅客的數(shù)量是其它航空公司的兩倍，員工的平均工作效率是其它航空公司的三倍，而員工流動(dòng)率平均每年低于5%（最低），客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)率更是長(zhǎng)期保持在一個(gè)較高的水平。

而讓這一切發(fā)生的真正動(dòng)因其實(shí)是西南航空的企業(yè)文化——“員工第一”（結(jié)果：?jiǎn)T工成為真正重要的企業(yè)資產(chǎn)）、“重視客戶(hù)”（結(jié)果：乘坐西南航空飛機(jī)成為一種樂(lè)趣）、“團(tuán)隊(duì)合作”（結(jié)果：高度的員工忠誠(chéng)度、使命感和奉獻(xiàn)精神，良好的團(tuán)隊(duì)精神，持續(xù)優(yōu)良的企業(yè)業(yè)績(jī)）。因而，可以這樣講，正是在這樣的企業(yè)文化氛圍下，西南航空的戰(zhàn)略才有了巨大的生命力。