民營企業(yè)青春期問題與對策淺議

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    本文探討的民營企業(yè)是指跨越了創(chuàng)業(yè)期生存危機后，業(yè)務(wù)逐漸成熟，組織結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，還沒有普遍建立規(guī)章制度，在以下這張生命周期中界于聚合階段和規(guī)范階段之間。

企業(yè)生命周期

    顯而易見，這類公司在此階段最突出的問題是“人治化”管理，最緊迫要解決的也是如何從人治到法制，從經(jīng)驗化管理過渡到標準化管理。這一問題是由于企業(yè)快速成長，而企業(yè)管理相關(guān)的制度流程沒有及時制定，導(dǎo)致經(jīng)驗化的人治管理不能固化為制度，從而溝通的頻率和難度增大，而溝通的問題多是重復(fù)性的，低層次的操作層面的問題，這樣使整個組織的運營效率下降。

    通常，在創(chuàng)業(yè)階段，組織規(guī)模很小，創(chuàng)業(yè)者面臨的主要問題是新產(chǎn)品或服務(wù)如何被顧客接受，怎樣才能在市場中生存下來。成員通過有很大隨機性、變通性的分工進行協(xié)作或企業(yè)主個人直接進行集權(quán)化的監(jiān)督和集體彈性控制；組織整個運作主要是通過“同患難”精神和信念來維系的。到創(chuàng)業(yè)后期，隨著成員數(shù)量和業(yè)務(wù)量的增加，開始形成專業(yè)化分工體系，并在此基礎(chǔ)上組建有關(guān)職能部門和科層系統(tǒng)，但整個運作框架總的來說還是非規(guī)范化的。

    人治化管理在許多青春期企業(yè)是普遍的，無庸置疑，這種人治化的管理在企業(yè)發(fā)展初期也是處于效率的考慮。而隨著企業(yè)規(guī)模進一步擴大，圍繞不斷加劇的集權(quán)和分權(quán)矛盾會形成“控制危機”。企業(yè)要能安全度過此危機，就必須強化規(guī)章制度建設(shè)，進行權(quán)利界定，實行程序化控制。所以，當下要做的是，總結(jié)經(jīng)驗適時出臺規(guī)章制度和操作標準，讓制度去規(guī)范和管理員工的行為和日常的事務(wù)，管理者更多的精力是放在例外事項的處理，以及對人才的培養(yǎng)上，這樣能夠快速適應(yīng)組織發(fā)展和環(huán)境的需要，順利過渡到企業(yè)規(guī)范化管理階段。

    還有一個和制度體系以及組織架構(gòu)有關(guān)的就是組織管理中的集權(quán)和分權(quán)的問題，這一階段公司還是處于高度集權(quán)化的管理，中層和基層人員的權(quán)限都很小，集權(quán)是公司發(fā)展初期必然的選擇，但到了一定階段應(yīng)該考核適度授權(quán)，責權(quán)不對等也是不能激發(fā)員工工作積極性的根本原因，同時組織層級增加后，過于集權(quán)，使匯報和等待指令的時間延長，決策速度降低，導(dǎo)致組織對環(huán)境的適應(yīng)性降低，運營效率不高，同時導(dǎo)致高層身陷于日常事務(wù)性的工作，無法更多關(guān)注組織長遠發(fā)展的問題。

    當然從集權(quán)到分權(quán)，責權(quán)劃分之后要根據(jù)實際情況進行不斷修正和完善，最終形成“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的責權(quán)體系。

    提到集分權(quán)，不可避免地要提及老板的領(lǐng)導(dǎo)風格。有一些文章研究在這一階段員工如何通過學(xué)習(xí)充電，提高工作技能和知識，跟上企業(yè)的發(fā)展的上供步伐。其實另一個更為重要的方面是，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論(見下圖)，老板如何適時地調(diào)整和轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)風格，以適應(yīng)不同成熟度的員工，最大程度地激發(fā)員工的積極性，挖掘員工的潛力，從而不斷提高個人績效，最終通過團隊績效的提高，實現(xiàn)企業(yè)整體效益的提升。一些民營企業(yè)的老板多是家長制的管理風格，這也是其快速發(fā)展的法寶之一，也是基于行業(yè)和從業(yè)人員能力素質(zhì)普遍不高的的必然選擇，而未來員工創(chuàng)造性的激發(fā)也是必要的，畢竟企業(yè)大了，領(lǐng)導(dǎo)者不可能親力親為每一項具體事務(wù)，只有最大限度的發(fā)揮員工的主觀能動性才可能把事情做得更好。同時，未來外聘的職業(yè)經(jīng)理人也能夠有足夠的空間去釋放自己的能量。

領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論

    一些民營企業(yè)，核心人才多以自己培養(yǎng)為主，這個培養(yǎng)有過程是漫長的，也是外部招聘不可替代的，這樣的人才往往忠誠度很高，但由于大部分人員沒有其他公司或是相對比較規(guī)范的公司的從業(yè)經(jīng)驗，因此在個人能力和素質(zhì)上容易坐井觀天，或升遷到一定職位后，容易產(chǎn)生自滿情緒。外聘人員可以從這方面彌補，但其忠誠度又不夠，另一方面，有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人更傾向于選擇制度完善、管理相對成熟的企業(yè)，這樣其經(jīng)驗和能力才能有效地發(fā)揮，而青春期了民營企業(yè)洽洽是處于一個由小到大，從人治到法制的變革階段，引進知識結(jié)構(gòu)化管理專業(yè)化的人才，會使其無用武之地，個人不知如何有效開展工作，公司更不知如何使用人才。所以說，規(guī)范化的管理也是為空降兵順利落地的基礎(chǔ)。