藍海戰(zhàn)略的六大誤讀

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    自《藍海戰(zhàn)略》一書出版以來，藍海戰(zhàn)略思想在全球范圍內受到企業(yè)界的廣泛推崇。迄今為止，該書已經(jīng)被翻譯成40種語言；世界各地眾多的企業(yè)和政府部門已經(jīng)開始系統(tǒng)性地運用藍海戰(zhàn)略的分析和實施工具進行價值創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革。

    在中國，“藍海”和“紅海”也早已成為企業(yè)界的流行詞匯，類似某某企業(yè)推出藍海戰(zhàn)略不時見諸報端。與這股奔向藍海的熱情相伴的，不乏對藍海戰(zhàn)略的質疑和批評。事實上，這樣的批評和質疑往往來自于對《藍海戰(zhàn)略》的誤讀以及對藍海戰(zhàn)略理論的誤解。

    誤區(qū)1

    藍海=新產品、新技術、新領域

    有些人簡單地將藍海等同于新產品、新技術或者企業(yè)所新涉足的領域。但實際上，新產品有可能僅僅是針對某個細分市場的升級產品，新的高科技成果可能并不具備市場價值，而企業(yè)為實現(xiàn)“多元化”而在其核心業(yè)務之外所涉足的新領域，有可能已經(jīng)是競爭激烈的紅海。僅僅以“新舊”來區(qū)分和界定“藍海”與“紅海”，往往會誤導企業(yè)，令它們一味地“棄舊圖新”，而忽略了藍海的本質。

    事實上，藍海不是現(xiàn)有產品線的延伸，也不是單純的技術創(chuàng)新。藍海的開創(chuàng)是基于跨越現(xiàn)有競爭邊界對價值元素的重新組合及對市場的重建。關鍵在于是否為企業(yè)和買方提供價值的飛躍，是否開啟新的需求。因此，價值創(chuàng)新才是藍海戰(zhàn)略的核心—它可以通過新技術實現(xiàn)，也可以通過現(xiàn)有的技術達成。當年，摩托羅拉耗費巨資研發(fā)出的銥星電話，在技術上卓爾不群；但是由于沒有抓住買方所注重的關鍵價值元素，該產品未能按照預期開啟巨大的市場需求，反而因其高昂的成本而導致了商業(yè)上的巨大失敗。另一方面，許多企業(yè)如星巴克、太陽馬戲團等并未倚靠高新科技，卻憑借著獨辟蹊徑的商業(yè)理念和設計成功開創(chuàng)了藍海。而在另一些藍海戰(zhàn)略行動中，如索尼Walkman、瑞士Swatch手表開創(chuàng)藍海的過程中，技術的革新是在價值創(chuàng)新的引領下發(fā)揮了關鍵的作用。

    由此可見，藍海之“新”，植根于前所未見的買方價值。開創(chuàng)新的市場空間即藍海，靠的是對市場現(xiàn)實的重新排序和構建及對買方需求的整合，而不是基于對未來市場的猜測或技術上的標新立異。只有本著這一原則和戰(zhàn)略路徑，渴望奔向藍海的企業(yè)才有可能真正開創(chuàng)藍?？臻g，取得獲利性增長，而不是陷入“死海”或誤入另一片血腥的紅海。

    誤區(qū)2

    藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)知難而退、逃避競爭，是懦夫式的理論

    有些學者認為，藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)放棄現(xiàn)有的業(yè)務和市場而轉向所謂藍海，是教唆企業(yè)面對現(xiàn)有的競爭知難而退，走“藍海”的捷徑，這是投機和怯懦的行為。這種說法不啻是對藍海戰(zhàn)略徹頭徹尾的誤解。

    《藍海戰(zhàn)略》一書特別強調，紅海和藍海是一個連續(xù)的過程。在商業(yè)實踐中，紅海和藍海同樣重要。只是因為人們對于如何在紅海中競爭十分熟悉，對于藍海卻知之甚少，所以才有必要研究藍海行動背后的戰(zhàn)略邏輯。

    從產業(yè)的發(fā)展史看，紅海和藍海交替出現(xiàn)，每當紅海中競爭趨向血腥的時候，便會有企業(yè)另辟蹊徑，開拓出一片新天地，引發(fā)產業(yè)的變革。因此，藍海和藍海戰(zhàn)略并非源于空想和杜撰，而是從企業(yè)的實踐中觀察到的現(xiàn)象和規(guī)律。

    紅海的競爭，可以用競爭戰(zhàn)略解釋，而產業(yè)變革卻是競爭戰(zhàn)略的真空地段。這是因為，競爭戰(zhàn)略針對的是給定結構中的企業(yè)行為，對該戰(zhàn)略思想來說，產業(yè)的變革都是由技術進步或宏觀經(jīng)濟條件變遷等外在因素決定的。然而，當我們真正研究產業(yè)歷史時，例如IBM是如何開創(chuàng)現(xiàn)代的計算機的市場的，蘋果和IBM又是如何開創(chuàng)PC的市場時，我們便會發(fā)現(xiàn)，產業(yè)變革的過程完全是微觀層面上企業(yè)開創(chuàng)和重塑產業(yè)的過程。因此，藍海戰(zhàn)略所指出的是商業(yè)實踐和市場發(fā)展的必經(jīng)路徑，而非逃避競爭的捷徑。

    事實上，一個擁有多項業(yè)務的企業(yè)，總有一些業(yè)務是紅海業(yè)務，另一些業(yè)務則可能是藍海業(yè)務。企業(yè)所運用的商業(yè)戰(zhàn)略，就會既有紅海戰(zhàn)略又有藍海戰(zhàn)略。在紅海業(yè)務尚能為企業(yè)提供利潤流的情況下，企業(yè)自然會用到適用于紅海的商業(yè)戰(zhàn)略。而隨著競爭日益激烈、增長和利潤的空間日益縮減，如何保持增長的勢頭，如何開創(chuàng)新的獲利性增長的源泉，就成了企業(yè)的當務之急。藍海戰(zhàn)略的理論框架和實踐工具正是在這種需求下應運而生。