HR針對人才流失問題的四大對策

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隨著知識經(jīng)濟時代的到來和社會生活水平的提高，員工的需求開始從低層次的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)化為高層次的精神需求。作為人才，一般物質(zhì)待遇都會不錯，根據(jù)馬斯洛的需求理論，他們早已超越了生理、安全的需要，而對于在社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要比普通員工更為強烈，他們更看重工作滿意度和成就感，關(guān)注自己在企業(yè)中的發(fā)展機會和前途。

因此，如果在企業(yè)缺乏這樣的機會和滿足感，他們可能就會選擇離開，尋找更適合自己發(fā)展的企業(yè)。那么針對企業(yè)的人才流失問題，HR又該如何想出對策進行解決呢？

其一，企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的全體員工共同認(rèn)可的價值規(guī)范，對企業(yè)員工具有重要的導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵作用和約束作用。目前世界上許多大的跨國公司，最初也僅是不起眼的小企業(yè)，而后是靠著自己的經(jīng)營理念，逐步形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化，才達(dá)到今天的規(guī)模。

中國企業(yè)的佼佼者，比如蒙牛、聯(lián)想等都致力于塑造積極健康向上的企業(yè)文化，他們的老總在談到企業(yè)的成功經(jīng)驗時，都談到企業(yè)的制勝法寶就是創(chuàng)建屬于自己的具有本企業(yè)特點的企業(yè)文化，用企業(yè)文化留住人才。

其二，員工在看待一項工作時，最看重的是事業(yè)上的成就感，其次是被賞識、工作本身、責(zé)任感、晉升機會，而工資和獎金被排在后面。有人提出，工資、工作條件、工作環(huán)境等屬于保健因素，不具有激勵作用，而工作成就、社會認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵因素，更有利于企業(yè)留住人才。

也就是說，事業(yè)成功與否往往是決定人才去留的關(guān)鍵因素。每個人都有事業(yè)心，企業(yè)要想留住人才，就要滿足人才的事業(yè)心和成就感。一般來說，在一個企業(yè)里事業(yè)有成的人是不會輕易跳槽的。為此，中小企業(yè)需要為人才做的事情是“四給”，即給他有挑戰(zhàn)性的工作，使之增長才干；給他一定的工作自主權(quán)，使之成就事業(yè)；給他適當(dāng)?shù)闹С?，包括寬容；給他與業(yè)績貢獻(xiàn)相對稱的報酬。所以，要想真正留住人才，就得靠事業(yè)留人。

其三，薪金盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。達(dá)到或者高于同行業(yè)平均水平的薪金是員工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止員工流失的必要條件之一。

另外，企業(yè)應(yīng)積極參與社會福利制度的改革和建設(shè)，按照法律規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動、子女教育等問題，以增強人才對企業(yè)的歸屬感。

其四，中小企業(yè)在建立獎勵機制時，一要根據(jù)美國的心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，認(rèn)識、分析和預(yù)測員工的需要，根據(jù)企業(yè)所擁有的獎酬資源來設(shè)計具體的獎酬形式；二要根據(jù)美國心理學(xué)家斯隆的期望理論，精心設(shè)置目標(biāo)，提高獎勵的有效價，使期望概率保持在較高的水平，密切工作績效與組織獎酬之間的聯(lián)系，將績效考核作為報酬分配及人力資源開發(fā)的依據(jù)，從而引導(dǎo)員工的工作行為。

此外還需要按照員工的實際貢獻(xiàn)給予相適應(yīng)的報酬，謹(jǐn)防獎勵的錯位。為了使員工從工作環(huán)境獲得滿意感的同時從工作本身提高滿意感，應(yīng)注重內(nèi)在激勵，激活人才的潛力。

中小企業(yè)在現(xiàn)實條件許可的前提下，應(yīng)盡可能為人才提供更多的職業(yè)管理。一方面，要考慮人才的興趣. 安排能最大限度施展其才能的工作崗位或職位，體現(xiàn)他們自己的價值，使他們在工作中得到精神上的滿足。另一方面，應(yīng)該將培訓(xùn)與員工的考核、提升、晉級有機地結(jié)合起來，及時為人才提供職業(yè) 發(fā)展 機會，努力為人才提供成長與發(fā)展的空間。使他們感受到企業(yè)對自己的關(guān)懷和重視，從而產(chǎn)生歸屬感更加忠實于企業(yè)。

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