公司管理體系需要表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的智慧

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“架子”，代表一種自高自大的裝腔作勢。有些領(lǐng)導(dǎo)因為新官上任，生怕威信不夠，于是就會用擺架子來顯示自己的地位和權(quán)勢。殊不知，這樣反而體現(xiàn)了自己缺乏自信的一面。員工未必會因此而尊敬你，反而會對你敬而遠之。當領(lǐng)導(dǎo)成為孤家寡人，工作無法開展的時候，就為時晚矣。

史永翔老師是一位中國著名企業(yè)管理顧問，他認為愛擺架子的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)為：總認為自己是統(tǒng)治者，公司管理體系的員工是被統(tǒng)治者。他們崇尚無威不治，故意疏遠下屬，認為做領(lǐng)導(dǎo)就要有做領(lǐng)導(dǎo)的樣子，只有高高在上，員工才會敬畏，才會努力干活。所以，那些愛擺架子的領(lǐng)導(dǎo)平時總是緊繃著面孔，不茍言笑。他們把和員工打成一片看作是有損領(lǐng)導(dǎo)威信的事，很少接觸員工，也不愿意跟員工正面交流。

事實上，真正有知識、有智慧的領(lǐng)導(dǎo)，即使有了很高的職位，有了驕人的財富，反而會越顯謙卑。因為他們知道，不擺架子并不會失去什么。其實，那些平易近人的領(lǐng)導(dǎo)，更能受到人們發(fā)自內(nèi)心的擁護和愛戴，他們更容易取得大家的信任，并把工作開展得有聲有色。

杰克·韋爾奇已經(jīng)是家喻戶曉，他接手通用電氣后創(chuàng)下的豐功偉績，至今還是公司管理體系家們津津樂道的經(jīng)典案例。而在接手通用之前，韋爾奇只是集團一個分公司管理體系的經(jīng)理，但此時他已經(jīng)體現(xiàn)出一個服務(wù)性領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)。

當時，韋爾奇負責的分公司管理體系存在一個很大的問題，就是采購成本過高。這個問題幾乎威脅到分公司管理體系的生存，令韋爾奇為此頭痛不已。后來，他終于想到了一個方法。

韋爾奇在自己的辦公室里新裝了一部電話。這部電話不對外公開，而是專供公司企業(yè)管理體系的采購人員使用。只要某個采購員從供應(yīng)商那里贏得了價格上的讓步，他就可以直接打電話給韋爾奇。

只要這臺電話一響，無論此時韋爾奇在做什么，他都會立刻放下手頭的工作接電話。他總是愉快地說：“恭喜你，這真是太棒了！”并且讓電話那頭的采購員也深切地感受到他的愉悅。之后，他還會給這個采購員起草一份手寫的祝賀信。

這方法看似簡單，卻非常有效。韋爾奇讓采購員感受到領(lǐng)導(dǎo)的重視和許可，也認識到工作的重要性與榮譽感。一時間，分公司管理體系的采購員工作熱情大幅上升。沒多久，公司管理體系的采購成本就降下來了。

節(jié)約成本就是創(chuàng)造效益，韋爾奇用這種辦法創(chuàng)造的效益，不僅體現(xiàn)在節(jié)約成本上，它對員工產(chǎn)生的激勵作用，才是更大的效益。員工是公司管理體系的基礎(chǔ)，員工的積極性在很大程度上決定了公司管理體系的效益。韋爾奇的電話不僅給公司管理體系帶來了效益，更讓員工感到自己的工作得到了尊重，工作的積極性自然就提高了，由此產(chǎn)生的凝聚力、向心力，更會使公司管理體系一本萬利。

領(lǐng)導(dǎo)都希望自己有威信，但領(lǐng)導(dǎo)權(quán)并不就意味著有威信。現(xiàn)實生活中，個別領(lǐng)導(dǎo)過分看重個人的“尊嚴”和“面子”，好擺架子，結(jié)果只能是事與愿違——怕失威信反而更失威信。
 

領(lǐng)導(dǎo)者對威信的理解有幾個常見的誤區(qū)。
 

1、認為威信是擺出來的。

有些領(lǐng)導(dǎo)喜歡架子，似乎不這樣就顯示不出自己的身份和地位，其實員工對這種愛擺架子的領(lǐng)導(dǎo)的本能反應(yīng)是討厭。長期下去，必然會影響領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系。

2、認為威信是吹出來的。

有的領(lǐng)導(dǎo)熱衷于搞“形象工程”，喜歡自我宣傳，表面上看起來非常“有面子”。其實領(lǐng)導(dǎo)的威信來自于“實干”，員工心服的是身先士卒的領(lǐng)導(dǎo)者。正如柳傳志所說：“要部下信你，還要有具體辦法，通過實踐證明你的辦法是對的。”只要腳踏實地工作，為公司管理體系為大眾服務(wù)，一定會贏得真正的“面子”和威信。

3、認為威信是嚇出來的。

有的領(lǐng)導(dǎo)動輒就吹胡子瞪眼睛，罵人訓(xùn)斥人，看著“手下人”俯首帖耳的樣子，他們覺得這樣很“有面子”。豈不知像這樣的恐嚇行為，有時候會激化矛盾，至少也會拉開和員工之間心里距離，最終結(jié)果必然降低領(lǐng)導(dǎo)的威信。正所謂“心底無私天地寬”，這才是真正贏得信任、保證威信的做法。

服務(wù)性的領(lǐng)導(dǎo)幾乎沒有領(lǐng)導(dǎo)的意識，也就更不會端領(lǐng)導(dǎo)的架子。他會以走動管理為主直接親近員工，隨和地往來于人們之間，如果你不認識他，那么你甚至根本看不出他領(lǐng)導(dǎo)的身份。

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)習慣說：“其實不是下屬們在為我工作，而是我和他們共同為大家工作”。

在服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)手下，每個員工都有自己的夢想和追求，他絕對不會用某個框框去限制大家，反而盡自己最大的努力支持他們。

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)把員工當成是自己的事業(yè)伙伴，他對員工知人善任，因人施用，懂得禮賢下士，善待人才。尤其是對有不同觀點、意見的人才。

其實，睿智的水性領(lǐng)導(dǎo)不會為維護自己表面的尊嚴去色厲內(nèi)荏地對待任何人，他的處世原則是：重要的不在于誰是對的，而在于什么是對的。他們習慣于保持謙虛謹慎的態(tài)度，讓員工可以感受到領(lǐng)導(dǎo)對自己的尊重和信任，因而產(chǎn)生極大的責任感和歸屬感，并以強烈的事業(yè)心報效公司管理體系。

實踐證明，公司管理體系競爭激烈，風險大，更需要這種“高感情”管理。它是醫(yī)治公司企業(yè)管理體系官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的“潤滑劑”。這一類型的領(lǐng)導(dǎo)最終將得到兄弟般的親情和眾志成城的人心，而那些威嚴無比的獨裁領(lǐng)導(dǎo)得到的只是別人的畏懼與怨怒。

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