工資核算需要各部門的共同參與和配合

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制訂績效計劃應(yīng)讓員工參與討論；須定期召開績效改進會議；員工完成績效有難度應(yīng)進行輔導；員工對評估結(jié)果不滿，應(yīng)有申述的機制和渠道；可能還要求員工擬定周工作計劃和填寫績效日志等等――看來是增加不少工作，但這些工作都是因為實施了績效管理而額外增加的嗎？如果沒有實施績效管理，這些工作都可以不做嗎？――我們可以不制訂周期性的工作計劃、對工作不進行檢查和回顧、對工作中產(chǎn)生的錯誤不進行糾正、對員工的不滿漠視不管？ 　　推行績效管理，不應(yīng)增加部門和員工的額外工作。如果出現(xiàn)此情況，不外乎兩方面原因：要么是方案設(shè)計有缺陷，沒有緊密結(jié)合具體工作，認為地復雜化了，就象某些股份制企業(yè)的"新三會"和"老三會"，各搭各的臺，各唱各的戲，不累死才怪；要么是企業(yè)以前的管理本來就不規(guī)范，該做的事情沒有做，事前無計劃，事后無考核，打亂仗。 　　五、績效管理就是找員工的岔子。 　　績效管理的最終目的，是實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展：企業(yè)效益不斷提高，客戶關(guān)系得以改善，不斷趨近于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標；員工的工作能力和水平不斷提高、職業(yè)生涯規(guī)劃目標得以實現(xiàn)。企業(yè)推行績效管理，各層次的管理者都希望下屬的績效目標能得以順利完成，否則受影響的將是員工本人、直接管理者乃至整個企業(yè)。 　　當然，在具體實施績效管理過程中，由于對管理者培訓不到位，或者管理者自身素質(zhì)的原因，個別管理者將"不好好干，將考核你，扣你的獎金！"等話掛在嘴邊，引起下屬反感，從而使員工產(chǎn)生績效管理就是找員工的岔子的誤解。 　　六、對沒有分管量化指標的部門或工作無法量化的員工難以考核。 　　以前對獎金搞考核發(fā)放，一般就是對指標完成情況進行考核，往往造成技能要求高、責任重的部門和人員，反而獎金拿得少，工作積極性受到打擊。 　　績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略的管理，是對總體目標任務(wù)的分解?？冃Ч芾聿粌H重視結(jié)果，也重視過程。企業(yè)的每個具體技術(shù)經(jīng)濟指標的完成，都需要各部門的共同參與和配合；每一個員工、每一個部門所做的每一項具體工作，都是在向企業(yè)的發(fā)展目標邁進。所以，不管是對員工、還是對部門。