人才盤點(diǎn)：人事管理到人才管理

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每個(gè)人都需要定期對自己進(jìn)行總結(jié)，每個(gè)組織同樣需要定期總結(jié)。生產(chǎn)和銷售部門盤點(diǎn)進(jìn)出貨物，財(cái)務(wù)部門盤點(diǎn)收支情況，人力資源部門呢？人力資源部要進(jìn)行人才盤點(diǎn)

人才盤點(diǎn)是近些年來才興起的詞匯，但其理念卻自古有之，如明朝張居正設(shè)計(jì)的“考成法”，就是對地方官員進(jìn)行的盤點(diǎn)，根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行賞罰。由此類推，我國公務(wù)員隊(duì)伍“德勤能績”四方面的考核同樣是人才盤點(diǎn)中的一環(huán)。隨著對人才重視程度的日益提升，現(xiàn)代企業(yè)中人力資源部的工作由人事管理一步步升級為人才管理。所謂人才管理，就意味著進(jìn)入組織的每一位員工都是人才，或者是潛在的人才，而且每一位員工的能力、需求、發(fā)展路徑都不同，因此需要一對一盤點(diǎn)，以使其發(fā)揮更大的價(jià)值。

這樣的理想是豐滿的，相對而言企業(yè)的實(shí)踐情況如何？畢竟我國國情是大量制造業(yè)工人，以及較低水平的現(xiàn)場管理，即使專業(yè)技術(shù)人員的管理也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在技術(shù)發(fā)展后面。FESCO對此問題開展了相應(yīng)的調(diào)研，調(diào)研對象是企業(yè)中的人力資源職能人員，發(fā)出問卷187份，回收132份，有效問卷124份，代表著124家不同類型企業(yè)的狀況。

超過3/4的企業(yè)開展過人才盤點(diǎn)工作

關(guān)于企業(yè)內(nèi)是否開展過人才盤點(diǎn)工作的問題，如圖一所示，35.5%的企業(yè)表示有固定的時(shí)間段開展工作，41.1%表示開展過，但時(shí)間不固定。這兩類合計(jì)76.6%，意味著超過3/4的企業(yè)開展過人才盤點(diǎn)工作。另外23.4%的企業(yè)表示沒有開展過這一工作。

目前人才盤點(diǎn)主要圈定在中層及以上管理人員

在開展過人才盤點(diǎn)的企業(yè)中，如圖二所示，有5.5%表示覆蓋全體員工，這意味著絕大多數(shù)企業(yè)有針對性地選擇員工進(jìn)行盤點(diǎn)，而且從數(shù)據(jù)來看挑選的依據(jù)是層級。21.9%的企業(yè)針對基層及以上管理員工，57.5%的企業(yè)針對中層及以上管理員工，2.7%的企業(yè)只針對高層及以上管理員工。另外，有12.3%的企業(yè)不以層級為唯一依據(jù)，而在各層級中挑選核心員工。

以層級為唯一依據(jù)，這意味著目前企業(yè)圈定人才盤點(diǎn)的范圍比較粗放，而且很可能是第一次做，沒有上次盤點(diǎn)的結(jié)果可以參考，也沒有建立起人才庫的篩選標(biāo)準(zhǔn)。把中層以下員工排除，也意味著企業(yè)沒有足夠的精力關(guān)注基層管理人員，或者根本不重視他們，認(rèn)為只需要他們的上級就可以了。

上級評價(jià)是最主要的人才盤點(diǎn)信息來源

如圖三所示，對人才盤點(diǎn)信息來源的提問中，74%的企業(yè)表示信息來源于其上級的評價(jià)，52.1%表示參考了績效考核結(jié)果，37%表示參考了人才的自我評價(jià)，28.8%表示參考了同級評價(jià)，自我評價(jià)與同級評價(jià)的比例相當(dāng)，6.8%的企業(yè)參考員工的日常行為記錄。

從信息來源的比例中可以看出上級評價(jià)的重要性，這是最方便獲取，也最容易獲得信息的來源。當(dāng)然，這同時(shí)意味著賦予了上級對應(yīng)的責(zé)任和權(quán)利，因此上級是否重視和公正成為影響人才盤點(diǎn)效果的關(guān)鍵因素。同時(shí)，從只有6.8%的企業(yè)選擇日常行為記錄這一比例可以推測出，大多數(shù)企業(yè)都沒有在內(nèi)部建立員工檔案，或者即使建立也限于固定信息，沒有記錄下員工日常工作中的重大行為，因此人才盤點(diǎn)結(jié)果更多基于印象評價(jià)。

人才盤點(diǎn)后主要采用培訓(xùn)的方式提升員工能力

人才盤點(diǎn)只是一個(gè)過程，更重要的是盤點(diǎn)后的行動，盤點(diǎn)結(jié)果是否對被評價(jià)的員工有直接影響。如圖四所示，從數(shù)據(jù)來看，直接影響顯然不夠，甚至有21.9%的企業(yè)沒有后續(xù)行動。此外，56.2%的企業(yè)的主要行動是培訓(xùn)，針對性地提升員工能力；17.8%的企業(yè)對重要的員工采取各種方式保留，讓其更安心地在企業(yè)工作；16.4%的企業(yè)對員工進(jìn)行換崗，在新的崗位上鍛煉員工能力；只有4.1%的企業(yè)對盤點(diǎn)后的員工有淘汰行動。可以認(rèn)為，企業(yè)在人才盤點(diǎn)后主要采取的行動是溫和的、鼓勵(lì)性的，采用變革性、懲罰性的措施并不多。

人才盤點(diǎn)過程中問題眾多，可能引發(fā)負(fù)面影響

在對人才盤點(diǎn)過程中出現(xiàn)的問題的提問中，如圖五所示，42.5%的企業(yè)認(rèn)為最大的問題是盤點(diǎn)后跟進(jìn)不夠及時(shí)，沒有完成閉環(huán)，有些虎頭蛇尾；38.4%的企業(yè)認(rèn)為參與人不夠積極，使得人才盤點(diǎn)工作推進(jìn)困難，或者流于形式；26%的企業(yè)認(rèn)為評價(jià)結(jié)果難以做到公平，挫傷了員工積極性，擴(kuò)大了員工之間的矛盾；另外16.4%的企業(yè)認(rèn)為組織提供的資源支持不足，影響了人才盤點(diǎn)的效果。這些問題不僅使得人才盤點(diǎn)效果打折扣，而且還可能造成負(fù)面影響。

1·只盤點(diǎn)而沒有行動，在提升了員工期望之后造成失落感，會使得員工重視程度下降，今后開展類似的工作會更困難；

2·參與人不積極可能是員工之前的失落感造成的，也可能是企業(yè)準(zhǔn)備工作不充分，沒有引起員工足夠重視，這必然會影響到盤點(diǎn)結(jié)果的客觀性和公正性；

3·盤點(diǎn)結(jié)果或多或少與員工的利益掛鉤，一旦結(jié)果不能讓員工心服口服，那么負(fù)面影響是難以估計(jì)的，小則造成員工內(nèi)心不滿，大則造成員工之間的矛盾公開化和激烈化。

由此可見，人才盤點(diǎn)工作是一柄雙刃劍，它是人力資源精準(zhǔn)管理的一種手段，用好了可以充分發(fā)揮每一名員工的價(jià)值。但是，由于人與人之間的評價(jià)是敏感的、主觀的，評價(jià)結(jié)果短期內(nèi)可能體現(xiàn)不出作用，因而會使得人才盤點(diǎn)工作失去其原本的作用，人力資源部付出了大量精力，換來的卻是不滿和抱怨。

在這樣的情況下，人才盤點(diǎn)路在何方？把握以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，人才盤點(diǎn)工作的價(jià)值自然而然會表現(xiàn)出來。

1·評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對每位員工是公開的，評價(jià)結(jié)果對其他員工是保密的；

2·評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)盡力客觀化，讓主觀的評價(jià)人給出客觀的評價(jià)結(jié)果；

3·做好閉環(huán)管理，給員工期望，而不能讓員工失望；

4·盤點(diǎn)過程盡力簡潔化，不要讓評價(jià)成為員工的額外負(fù)擔(dān)。