傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng) 組織先于人才而變

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傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)   組織先于人才而變——專訪潤米咨詢董事長劉潤

■ 文/高佳琪    本刊記者 傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的前提是：CEO已經(jīng)做好準(zhǔn)備，并有勇氣放權(quán)互聯(lián)網(wǎng)人才顛覆自己和整個組織。 每個企業(yè)都有自身的成功路徑，而轉(zhuǎn)型意味著重構(gòu)，重構(gòu)就要打破原有的組織，打破既有利益結(jié)構(gòu)和“成功”模式，這遠(yuǎn)比創(chuàng)業(yè)難得多。在劉潤看來，組織變革是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型最難的點，而管理、培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)人才的前提是傳統(tǒng)企業(yè)CEO已經(jīng)做好準(zhǔn)備，并有勇氣放權(quán)互聯(lián)網(wǎng)人才顛覆自己和整個組織。 后喻時代：長者為“徒” 《培訓(xùn)》：您認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中遇到的最大難點是什么？ 劉潤：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個完全市場化競爭的行業(yè)。在這樣一個硝煙彌漫的“戰(zhàn)場”，效率是致勝的法寶，也是必備的技能。如果互聯(lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，最大的相對優(yōu)勢是效率，那么，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中遇到的最大難題就是組織問題。首先是組織架構(gòu)、考核方法和企業(yè)文化，然后才是招聘、管理和培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)人才。 《培訓(xùn)》：您認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才有何特點？ 劉潤：第一是效率，其實這不僅是互聯(lián)網(wǎng)人才的特點，而且是整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最關(guān)鍵的特點。第二是開放，不少傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)等級森嚴(yán)，容易導(dǎo)致信息傳播速度緩慢，且嚴(yán)重依賴于少數(shù)幾個人的決策，在人才培養(yǎng)方面，奉行的是“前喻文化”——代代相傳。而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的文化是“后喻文化”——年輕人為師，老年人為徒，因為在這個快速變革的時代，老年人對信息的接收、學(xué)習(xí)能力不如年輕人強。 《培訓(xùn)》：那么，如何能讓傳統(tǒng)企業(yè)的人具備互聯(lián)網(wǎng)思維？ 劉潤：關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)思維，我比較認(rèn)同雷軍的解讀：專注、極致、口碑、快。至于培養(yǎng)傳統(tǒng)企業(yè)員工的互聯(lián)網(wǎng)思維，我認(rèn)為比較難，但是非常重要。因為互聯(lián)網(wǎng)思維是一種流淌于企業(yè)血液里的文化，所以很多傳統(tǒng)企業(yè)在為高管做大量的培訓(xùn)，幫助他們形成互聯(lián)網(wǎng)思維的文化氛圍。另外，讓全體員工尤其是高管每天使用互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)，如此，企業(yè)內(nèi)部管理才能深刻感受互聯(lián)網(wǎng)思維。 轉(zhuǎn)型模式：三大類型 《培訓(xùn)》：對于傳統(tǒng)企業(yè)培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)人才，外招和內(nèi)培，您認(rèn)為哪種方式更合適？ 劉潤：企業(yè)培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)人才，首先需要具備互聯(lián)網(wǎng)文化。在傳統(tǒng)企業(yè)組織未發(fā)生變革前，外招大量優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)人才依然無濟于事，因為他們的管理者還是傳統(tǒng)的管理思維，不僅不能發(fā)揮其優(yōu)勢，反而容易扼殺他們的創(chuàng)意。 我建議傳統(tǒng)企業(yè)組建一個相對獨立的互聯(lián)網(wǎng)部門，讓他們區(qū)別于其他傳統(tǒng)部門的考核、管理和運營。同時，這個團隊的負(fù)責(zé)人應(yīng)該是一位互聯(lián)網(wǎng)方面的資深人士，并直接向企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)匯報。通過這個團隊顛覆組織中的既得利益群體和固有的傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)及管理模式，只有這樣，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型才有可能實現(xiàn)。 《培訓(xùn)》：據(jù)您的研究和實戰(zhàn)經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型有哪幾種類型？ 劉潤：有三種。第一種是轉(zhuǎn)型為平臺型企業(yè)。絕大部分的互聯(lián)網(wǎng)公司都是平臺型企業(yè)，它們只提供平臺，吸引用戶進來體驗，從而賣出產(chǎn)品，并形成良好的口碑，這是典型的互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)。很多傳統(tǒng)企業(yè)都選擇了這種模式，比如蘇寧，從線下平臺轉(zhuǎn)型為線上平臺，而這種模式成功的關(guān)鍵取決于企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)運營能力。 第二種是與平臺型企業(yè)合作，而不是成為一個平臺。并非所有企業(yè)都具備成為平臺型企業(yè)的能力和團隊，比如國興證券選擇與騰訊合作，開發(fā)傭金寶，專注于推出讓用戶滿意的產(chǎn)品。 第三種轉(zhuǎn)型是顛覆性的。有些企業(yè)所處的行業(yè)是基于嚴(yán)重的信息不對稱而存在的，在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，這些行業(yè)可能會漸漸消失。這類企業(yè)的轉(zhuǎn)型可以是重新開展新業(yè)務(wù)，或者投資新業(yè)務(wù)。 轉(zhuǎn)型建議：三“不”原則 《培訓(xùn)》：如果請您為傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中提供一些建議，您有哪些提議？ 劉潤：傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，我總結(jié)有三句話：轉(zhuǎn)型不是“反清復(fù)明”；轉(zhuǎn)型不要“過猶不及”；轉(zhuǎn)型不是“一刀切、三板斧、九種方式”。 首先，傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型不是“反清復(fù)明”，而是要懂得逐步放棄以前基于信息不對稱所獲得的既得利益。不少傳統(tǒng)企業(yè)開啟互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的初衷是為了用互聯(lián)網(wǎng)的工具保護其既得利益，然而有些企業(yè)的成功正是因為信息不對稱所帶來的機遇，互聯(lián)網(wǎng)卻是消滅信息不對稱的“一把利器”，所以，傳統(tǒng)企業(yè)只能適應(yīng)新時代，順勢而為。 其次，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型切勿“過猶不及”。即使是百度、阿里巴巴、騰訊，這些互聯(lián)網(wǎng)帝國都曾經(jīng)歷過低谷，都是在探索中成長的。所以，傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型之前需要做出一個基本的決定：做產(chǎn)品還是做平臺。盡管很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是做平臺，但是不同于這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)擁有一套自己的人才結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和資本支持體系，它們需要找準(zhǔn)自己的定位，不能盲目地追求做平臺。其實，對于絕大多數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)而言，更適合做產(chǎn)品，而這正好是互聯(lián)網(wǎng)公司的軟肋，可以互補。 最后，無論傳統(tǒng)企業(yè)是否找到轉(zhuǎn)型的方向，都必須明白向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型不是“一刀切、三板斧、九種方式”，不是掌握了技巧或方法就可以轉(zhuǎn)型成功的，而是要專注“效率”，這才是萬變不離其宗的根本。（《培訓(xùn)》雜志）