中層管理人員績效考核實踐

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多年來，Z企業(yè)一直對中層管理人員進行績效考核，通過不斷探索，形成了一套比較成熟的中層管理人員績效考核體系。

一、不斷完善績效評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

1.考核內(nèi)容

考核內(nèi)容包括：工作業(yè)績、工作能力、工作作風(fēng)和現(xiàn)實表現(xiàn)。工作業(yè)績主要考核所在單位（部門）領(lǐng)導(dǎo)班子績效、個人績效以及工作推進力度、創(chuàng)新程度。工作能力主要考核履行崗位職責(zé)過程中體現(xiàn)的專業(yè)水平、領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力和創(chuàng)新能力等。工作作風(fēng)主要考核履行崗位職責(zé)過程中體現(xiàn)的團隊精神、服務(wù)意識和工作責(zé)任感等。

中層管理人員年度績效考核得分=單位（部門）績效評價得分×30% +個人績效評價得分×60% +個人能力作風(fēng)評價得分×10%單位（部門）領(lǐng)導(dǎo)班子績效評價得分，按單位（部門）領(lǐng)導(dǎo)班子全年月度績效考核的平均分計算。個人績效和個人能力作風(fēng)評價得分，根據(jù)上級評價、平級評價和下級評價確定，評價權(quán)重分別為6：2：2.機關(guān)部門平級和下級評價不分類計算權(quán)重。

2.單位（部門）績效指標(biāo)設(shè)定

將企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解到各單位，以企業(yè)效益為中心，突出安全環(huán)保、利潤等關(guān)鍵指標(biāo)。對企業(yè)經(jīng)濟效益有重大影響的重點指標(biāo)設(shè)立“確保指標(biāo)”、“力爭指標(biāo)”和“奮斗指標(biāo)”三個考核臺階，根據(jù)各單位承擔(dān)的不同指標(biāo)確定考核權(quán)重。

3.個人績效指標(biāo)設(shè)定

年度個人績效目標(biāo)，根據(jù)中層管理人員職責(zé)分工確定。中層管理人員圍繞企業(yè)對本單位（部門）年度工作任務(wù)和職責(zé)分工，提出年度重點工作項目、目標(biāo)和項目權(quán)重，簽訂個人年度績效責(zé)任書，并將績效責(zé)任書在本單位（部門）公開，并報企業(yè)組織部（中層管理人員部）備案。

在績效責(zé)任執(zhí)行過程中，績效考核目標(biāo)與實際情況存在較大偏差，確實無法完成工作任務(wù)指標(biāo)、工作職責(zé)指標(biāo)或新增計劃指標(biāo)等情況時，或部門績效指標(biāo)發(fā)生變化，或中層管理人員本人崗位或崗位職責(zé)發(fā)生變化時，考核者對中層管理人員進行咨詢、輔導(dǎo)和改進，在與其溝通一致的基礎(chǔ)上，經(jīng)考核領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室審核后可對績效考核目標(biāo)和權(quán)重進行調(diào)整，重新確定相關(guān)指標(biāo)。

二、強化績效考核溝通與反饋

通過溝通使中層管理人員明晰考核標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確掌握自己的績效現(xiàn)狀和相關(guān)信息，幫助分析、解決已有或潛在的績效問題，使中層管理人員與評價者達成一致目標(biāo)，避免因認知上的差異帶來內(nèi)耗和沖突，也提高了中層管理人員對績效考核結(jié)果和考核程序的滿意度。評價結(jié)束后，進行溝通反饋，幫助中層管理人員正確認識自己的表現(xiàn)，提出績效改進意見和建議，形成PDCA循環(huán)，不斷提高個人和組織績效。

Z企業(yè)在考核實施過程中，加強了績效考核的培訓(xùn)工作。首先，通過培訓(xùn)提高考核者對績效考核重要程度的認知水平，從而加強其對考核工作的重視和投入；其次，幫助考核者規(guī)避暈輪效應(yīng)、近因性效應(yīng)、偏見效應(yīng)、對比效應(yīng)等傾向；再次，指導(dǎo)考核者認真學(xué)習(xí)績效考核的內(nèi)容和各項考核標(biāo)準(zhǔn)，通過對考核者認真講解各項考核指標(biāo)的含義，使其把握對被考核者進行日常觀察的關(guān)鍵點，從而提高其觀察能力與判斷能力。最后，對考核者講解考核程序，使其深刻了解整個考核過程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。此外，還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題、可能帶來的后果，避免出現(xiàn)偏差。

同時，該企業(yè)建立健全了中層管理人員績效檔案，為績效評價、溝通與反饋提供事實依據(jù)，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響而造成績效評價的不公平，避免溝通與反饋無事實依據(jù)，造成中層管理人員不服。

三、增強對單位（部門）評價的科學(xué)性

1.提高考核指標(biāo)制定的準(zhǔn)確率

在發(fā)揮專業(yè)管理部門考核積極性的同時，也要對“指標(biāo)制定準(zhǔn)確率”進行實時監(jiān)控，實際完成值達到奮斗臺階的數(shù)量或達到力爭臺階的數(shù)量一定比例，出現(xiàn)制定的指標(biāo)與實際完成指標(biāo)差距較大時，對制定指標(biāo)的責(zé)任部門進行扣分。

2.增強考核的激勵性

對于重點考核單位和重點考核部室的所有考核項目，達到考核指標(biāo)或達到三臺階中確保指標(biāo)的，得到考核分；未達到重點指標(biāo)確保臺階的，按確保與力爭間的線性扣減考核分。對于重點考核單位績效考核中設(shè)有三臺階的考核項目，達到“力爭指標(biāo)”臺階的，除得到考核分外，另獎勵該項考核分的10%；達到“奮斗指標(biāo)”臺階的，再獎勵該項考核分的10%.在各臺階之間，按線性比例方式計算獎勵分值。對于重點考核部室績效考核中設(shè)有三臺階的考核項目，達到“力爭指標(biāo)”臺階的，除得到考核分外，另獎勵該項考核分的5%；達到“奮斗指標(biāo)”臺階的，再獎勵該項考核分的5%；在各臺階之間，按線性比例方式計算獎勵分值。重點考核單位和重點考核部室設(shè)三臺階的考核項目，原則上按當(dāng)月計劃完成情況與累計進度完成情況各占50%考核得分。

3.提高非重點考核單位（部門）與重點考核單位績效考評的相關(guān)性

將企業(yè)其他二級單位、其他部室、直屬中心單位及其領(lǐng)導(dǎo)班子的績效實行與重點單位掛鉤（即考核基本得分等于9個重點考核單位實得考核分的加權(quán)平均值的0.9倍），增強非重點單位（部門）關(guān)注和幫助重點考核單位提高績效的積極性，從而促進企業(yè)整體效益的提升。

4.規(guī)范考核程序

每月中旬，公司各考核部門將對各基層單位、其他部室及其領(lǐng)導(dǎo)班子上月的考核情況以及簡要考核分析報績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室?？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組辦公室將公司各部室報來的考核結(jié)果進行審核匯總，并與相關(guān)部室核實、協(xié)調(diào)有關(guān)考核問題，形成公司月度績效考核結(jié)果，組織召開績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組會議，討論通過月度績效考核結(jié)果，并將該結(jié)果向公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長匯報?？己私Y(jié)果由績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長審核簽發(fā)，并執(zhí)行。

四、強化對個人評價的全面性

對于個人定性評價，采取360度全視角考評，主要由中層管理人員上級、同事、直接下屬等多角度，包括對中層管理人員個人績效、個人能力作風(fēng)等多維度進行評價，以增強考核結(jié)果的信度與效度。

每年年終，中層管理人員對個人全年考核指標(biāo)、重點工作完成情況、存在問題及改進措施等進行總結(jié)，交企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)進行評價；中層管理人員進行績效講評，由聽取績效講評的班子成員、基層正職領(lǐng)導(dǎo)人員和部分職工代表，對其工作業(yè)績、工作能力和工作作風(fēng)等情況進行評價。

五、提高評比的合理性

為增加評價結(jié)果的可比性和公平性，該企業(yè)采取了以下處理措施。

一是對于同一被評價群體，由于評價者評價標(biāo)準(zhǔn)不一樣，造成中層管理人員的得分、各中層管理人員的得分差距不同。同時，每個評價者的評價權(quán)重又不同，合成最終得分時，會造成不公平。在數(shù)據(jù)處理時，先按評價分差距最大的評價者評價分差距，放大其他評價者的評價分，再進行評價分合成，可以減小評價分高、差距小的評價者的優(yōu)勢。修正辦法為：An=G最大/Gn Sn=D最大-（D最大-Dn）×An其中：An為放大倍數(shù)，G最大為打分差距最大的評價者打分差距。Sn為修正后的評價得分。如：對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)評價所有中層正職得分的處理，可以采取該方法（見表1）。

二是如果被評價群體不同，由于評價者評價標(biāo)準(zhǔn)不一致，造成中層管理人員的合成得分不公平。修正辦法為：En= D總平均/Dn Fn=Dn×En其中：En為同一評價主體評價分的修正系數(shù)，F(xiàn)n為修正后的評價得分。如：各單位（部門）人員對本單位（部門）領(lǐng)導(dǎo)人員評價得分的處理，可以采取該方法（見表2）。

三是在個人績效考核中，考核的內(nèi)容一般包括單位（部門）績效、個人績效、個人能力作風(fēng)等等，每一項內(nèi)容都有一定的權(quán)重，該權(quán)重以每一項內(nèi)容都是百分制設(shè)定，然而單位（部門）的績效得分往往會出現(xiàn)超過一百分的現(xiàn)象，如果不對數(shù)據(jù)進行處理，會造成單位（部門）績效合成得分偏離初始設(shè)置的權(quán)重，造成績效最終結(jié)果可比性差。修正辦法為：將單位（部門）績效、個人績效、個人能力作風(fēng)得分均按最高分為100分進行處理后，再按照權(quán)重合成最終得分（見表3）。

四是對于不同的群體，根據(jù)各個群體的可比性情況，進行分類分級評價，最終分類分級評出優(yōu)劣，避免造成不同群體考核的不公平。如：正職可分為行政正職和黨群正職分別進行評價，副職可分為行政副職和黨群副職分別進行評價。

最后，根據(jù)中層管理人員年度績效考核最終得分，經(jīng)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組研究，確定考核結(jié)果檔次。

為確?？冃Э己嗽u價結(jié)果客觀真實，該企業(yè)設(shè)立了中層管理人員申訴程序。

六、加強考核結(jié)果的運用

考核結(jié)果與績效獎金掛鉤。針對崗位所在部門不同、管理難度和幅度不同、貢獻度的不同、績效指標(biāo)完成難易的不同等，設(shè)定相應(yīng)的崗位獎金系數(shù)。

年度績效獎金=績效獎金基數(shù)×考核獎金系數(shù)×崗位獎金系數(shù)績效獎金基數(shù)根據(jù)公司效益和全體職工績效獎金水平確定。考核獎金系數(shù)為考核結(jié)果檔次中對應(yīng)的獎金系數(shù)。崗位獎金系數(shù)根據(jù)不同的單位（部門）不同崗位確定。

考核結(jié)果與崗位調(diào)整掛鉤。當(dāng)出現(xiàn)人員調(diào)配或崗位調(diào)整時，根據(jù)績效考核結(jié)果，合理調(diào)整工作崗位，使中層管理人員的工作能力和作風(fēng)更好地與工作相匹配。

考核結(jié)果與基本薪酬調(diào)整掛鉤。連續(xù)考核合格（C檔）及以上者，每2年晉升1檔；連續(xù)4年考核均較好（A檔）者，獎勵晉升1檔；考核較差（D檔及以下）者不晉檔。

考核結(jié)果與培訓(xùn)開發(fā)掛鉤。根據(jù)績效考核反映中層管理人員在工作能力和作風(fēng)方面的不足，進行有針對性的培訓(xùn)，提高其履職能力。

考核結(jié)果與評先評優(yōu)等掛鉤。對考核為A檔的，在評先評優(yōu)、專業(yè)技術(shù)資格晉升中，同等條件優(yōu)先考慮。對考核結(jié)果為D、E檔的，當(dāng)年原則上不得參與評先評優(yōu)，不得參加專業(yè)技術(shù)資格評審。（《企業(yè)管理》雜志6月刊 文/江軼）