百年商業(yè)銀行的績(jī)效管理心經(jīng)

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   國(guó)外商業(yè)銀行績(jī)效考核評(píng)價(jià)開(kāi)始于20世紀(jì)30年代。伴隨著20世紀(jì)70年代的金融環(huán)境，破產(chǎn)銀行大量出現(xiàn)。于是，商業(yè)銀行的績(jī)效考核評(píng)價(jià)分析引起了學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界的極大關(guān)注。此后，基于投資者和債權(quán)人的收益，績(jī)效考核評(píng)價(jià)開(kāi)始進(jìn)入了財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)代。財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)的具體內(nèi)容包括企業(yè)償債能力、運(yùn)營(yíng)能力、盈利能力，并以此評(píng)價(jià)結(jié)果與經(jīng)理人或雇員的報(bào)酬掛鉤。這一時(shí)期主要采用了資產(chǎn)收益率、權(quán)益報(bào)酬率、凈利息收益率等來(lái)分析評(píng)價(jià)銀行經(jīng)營(yíng)績(jī)效。80年代以后，西方經(jīng)營(yíng)者和學(xué)者越來(lái)越認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的局限性，即會(huì)計(jì)信息不能全面如實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，有效激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行為。于是，除了以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)外，西方引入了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、與顧客的關(guān)系等非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)內(nèi)容。90年代以來(lái)，銀行逐漸把客戶滿意度、重組業(yè)務(wù)流程、金融創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)因素納入績(jī)效考核管理范疇。目前，西方商業(yè)銀行已經(jīng)進(jìn)入了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合、定量評(píng)價(jià)和定性分析結(jié)合的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)階段。   國(guó)外商業(yè)銀行績(jī)效管理先進(jìn)實(shí)踐他山之石，可以攻玉。國(guó)外商業(yè)銀行績(jī)效管理體系改革創(chuàng)新是以其業(yè)務(wù)發(fā)展和管理不斷進(jìn)步為基礎(chǔ)，并與外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化幾乎保持同步?？v觀國(guó)外優(yōu)秀商業(yè)銀行績(jī)效管理實(shí)踐，無(wú)疑具有諸多啟示與值得借鑒的地方。案例一：巴萊克銀行績(jī)效管理實(shí)踐巴萊克銀行于1690年成立，是英國(guó)最古老的銀行，具有逾300年歷史，也是全世界第一家擁有ATM機(jī)的銀行，并于1966年發(fā)行了全英第一張信用卡，1987年發(fā)行了全英第一張借記卡，后通過(guò)一系列兼并、收購(gòu)等手段成為全球性的大型商業(yè)銀行。其投資銀行、資產(chǎn)管理兩個(gè)領(lǐng)域走在歐洲銀行的前列。2006年被評(píng)為“歐洲最佳銀行”。2009年一級(jí)資本在全球1000家銀行中排名第15位。巴萊克銀行績(jī)效管理的突出特點(diǎn)是更加注重績(jī)效評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效反饋。1、明確“績(jī)效評(píng)估方法”績(jī)效評(píng)估一般采用半年度排名和全年度排名相結(jié)合，季度非正式評(píng)價(jià)作參考的模式。但對(duì)銷(xiāo)售人員，需每天、每周、每月都要向直線經(jīng)理報(bào)告業(yè)績(jī)進(jìn)展情況。為激勵(lì)員工不斷進(jìn)步，績(jī)效考核表將同時(shí)列明上年度個(gè)人排名情況，以便于和本年度排名進(jìn)行對(duì)照。在計(jì)分方法上，巴萊克銀行績(jī)效評(píng)估采用A-D四個(gè)級(jí)別排名制，每一級(jí)代表一個(gè)績(jī)效范圍，旨在讓管理者明確區(qū)分良好的和不盡如人意的績(jī)效，同時(shí)也體現(xiàn)了員工在實(shí)際目標(biāo)過(guò)程中的業(yè)績(jī)差異。2、實(shí)施“績(jī)效促進(jìn)計(jì)劃”該行對(duì)考核結(jié)果為A級(jí)以下的機(jī)構(gòu)和員工實(shí)施“績(jī)效促進(jìn)計(jì)劃”。通過(guò)程序化和制度化幫助其有的放矢地提高業(yè)績(jī)。具體包括周計(jì)劃和月計(jì)劃兩大類(lèi)。明確列示為何需要實(shí)施績(jī)效促進(jìn)計(jì)劃、成功計(jì)劃的表現(xiàn)是什么、擬采取什么樣的措施、需要什么樣的支持、實(shí)施后的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么和一周（月）后實(shí)際完成情況記錄以及考評(píng)意見(jiàn)等。3、推行“全方位反饋表”該行從共贏、客戶至上、最佳成員、開(kāi)拓和信任五個(gè)方面，推出了兩套“全方位反饋表”。其中，“實(shí)力和可能進(jìn)一步改善方面的全方位反饋表”主要提供了一個(gè)可以用來(lái)對(duì)照機(jī)構(gòu)和員工表現(xiàn)的信息框架。指出機(jī)構(gòu)和員工的實(shí)力及尚能發(fā)展提高的范圍：“停止、開(kāi)始、繼續(xù)全方位反饋表”可以讓管理者和機(jī)構(gòu)及其成員發(fā)表直接、具體的信息，闡明哪些是與績(jī)效提升相抵觸的事情、哪些是需要繼續(xù)執(zhí)行以促進(jìn)績(jī)效提高的行為或事件等等。兩套反饋既表現(xiàn)為管理者對(duì)分支機(jī)構(gòu)及員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估提供了強(qiáng)有力的輔助信息，使管理者更深入地考察分支機(jī)構(gòu)和員工的表現(xiàn)，也給分支機(jī)構(gòu)及其成員提供了持續(xù)、經(jīng)常、具體的反饋信號(hào)和指導(dǎo)，有利于幫助其持續(xù)提高績(jī)效水平。4、采取等級(jí)掛鉤薪酬政策巴萊克銀行實(shí)施績(jī)效促進(jìn)計(jì)劃的目的就是鼓勵(lì)大部分員工達(dá)到B級(jí)及以上標(biāo)準(zhǔn)（設(shè)定目標(biāo)為全員工的75%），其薪酬獎(jiǎng)金分配也與等級(jí)設(shè)定愿景十分相近。在薪酬和獎(jiǎng)金分配政策上，該行B級(jí)以上的員工獲得了全行75%-80%的獎(jiǎng)金并有更多晉升的機(jī)會(huì)；其中20%獲得A級(jí)的員工得到了全行50%的獎(jiǎng)金；C級(jí)員工僅獲得全行20%-25%的獎(jiǎng)金；而D級(jí)員工不僅沒(méi)有獎(jiǎng)金，還可能未到年末就被解雇。案例二：匯豐銀行績(jī)效管理實(shí)踐在英國(guó)，巴萊克是第二大銀行，而位于首位的正是匯豐銀行(HSBC)。成立于1865年的匯豐銀行從上世紀(jì)80年代起通過(guò)兼并、收購(gòu)等手段開(kāi)始國(guó)際化擴(kuò)張，成為英國(guó)唯一一家能夠提供全球零售金融服務(wù)的國(guó)際化大銀行，多次被《銀行家》雜志評(píng)為“年度全球最佳銀行”。2009年其一級(jí)資本在全球前100家銀行中排名第5位，排名逐年上升。為打造全球化的屬地銀行，匯豐銀行按照專(zhuān)業(yè)化的分化管理和控制原則，從一下幾方面實(shí)施了管理體制和績(jī)效機(jī)制改革。1、構(gòu)建以業(yè)務(wù)范圍為核心的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。針對(duì)兼并收購(gòu)形成的隸屬關(guān)系復(fù)雜、分支機(jī)構(gòu)眾多、業(yè)務(wù)范圍廣泛的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀、匯豐銀行從上世紀(jì)90年代開(kāi)始，逐步建立了以業(yè)務(wù)范圍為核心的條線事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部根據(jù)各自職責(zé)制定本條線的各項(xiàng)政策、業(yè)務(wù)指南及相關(guān)產(chǎn)品，并在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)對(duì)本條線分支機(jī)構(gòu)、職能部室、團(tuán)隊(duì)及員工進(jìn)行業(yè)務(wù)輔導(dǎo)、管理和考核。2、建立戰(zhàn)略績(jī)效管理體系和操作流程。圍繞2004年提出的增長(zhǎng)管理戰(zhàn)略，匯豐銀行2005年引入平衡記分卡管理工具，從多個(gè)層面建立了戰(zhàn)略績(jī)效管理體系。其具體流程為：年初，銀行董事會(huì)通過(guò)戰(zhàn)略演繹、溝通和交流，從顧客、人際、財(cái)務(wù)、過(guò)程4個(gè)層面將發(fā)展戰(zhàn)略清晰、準(zhǔn)確地分解為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并按業(yè)務(wù)條線將年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到各事業(yè)部；事業(yè)部全面考量各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、上年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿?，逐?jí)分解、下達(dá)本條線承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。年中，以定期、公開(kāi)、誠(chéng)信為基礎(chǔ)建立溝通反饋機(jī)制，通過(guò)上下級(jí)之間開(kāi)放、誠(chéng)實(shí)的溝通交流和反饋，對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行必要的績(jī)效輔導(dǎo)與幫助。年末，根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行業(yè)績(jī)考核、結(jié)果反饋和績(jī)效獎(jiǎng)懲。3、制定公開(kāi)透明的獎(jiǎng)金分配制度包括設(shè)計(jì)持續(xù)不封頂?shù)莫?jiǎng)金機(jī)會(huì)，有利于充分激發(fā)員工的經(jīng)營(yíng)活力；建立具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力的資金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，獎(jiǎng)勵(lì)政策在內(nèi)部網(wǎng)上公開(kāi)；以正向激勵(lì)為主，重點(diǎn)激勵(lì)有突出貢獻(xiàn)或有發(fā)展?jié)摿Φ膱F(tuán)隊(duì)和員工；區(qū)分銷(xiāo)售人員和非銷(xiāo)售人員，實(shí)施差異化的分配政策，激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)人員的經(jīng)營(yíng)活力等措施。主要按等級(jí)表現(xiàn)、進(jìn)步情況等情況實(shí)施獎(jiǎng)金分配。4、開(kāi)發(fā)先進(jìn)實(shí)用的績(jī)效管理培訓(xùn)和應(yīng)用系統(tǒng)一是開(kāi)發(fā)“成功人士管理工具箱”項(xiàng)目，為經(jīng)理人打造一系列培訓(xùn)內(nèi)容，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)才能，包括引導(dǎo)經(jīng)理層如何更加科學(xué)地制定和分解業(yè)務(wù)計(jì)劃、如何培訓(xùn)和輔導(dǎo)下屬、如何對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)估；二是開(kāi)發(fā)“e-業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估網(wǎng)上化”項(xiàng)目，不僅能夠在兩到三個(gè)月內(nèi)完成從總部到海外基層一線員工的工作目標(biāo)設(shè)定和分解工作，而且能夠在兩到三周內(nèi)完成全部考核結(jié)果的評(píng)定工作，工作效率和績(jī)效管理水平明顯提高。以巴萊克和匯豐為代表的國(guó)外優(yōu)秀大型商業(yè)銀行確實(shí)深諳“考核之道”，堅(jiān)持遵循戰(zhàn)略管理導(dǎo)向，突出價(jià)值管理核心，建立財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相結(jié)合的綜合績(jī)效考評(píng)體系，努力打造涵蓋事前、事中、事后的全過(guò)程績(jī)效管理流程。巴萊克和匯豐的績(jī)效管理成就源自將績(jī)效管理與組織構(gòu)架相適應(yīng)、與戰(zhàn)略管理相適應(yīng)，源自統(tǒng)籌兼顧和綜合公平，源自獎(jiǎng)勵(lì)政策的公開(kāi)透明以及對(duì)雙向交流溝通的重視。