互聯(lián)網(wǎng)和零售的結(jié)合:中國(guó)電子商務(wù)路在腳下

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【前言】：記不清有多少戴著耳機(jī)寫文字的日子，但這樣的日子自打我進(jìn)入電商行業(yè)來，就完全打亂了。博客很少更新，微博甚至都很少撰寫，而且?guī)缀踉诟鱾€(gè)QQ群上銷聲匿跡了。所以，當(dāng)用很多變化甚至犧牲換來的一年的電子商務(wù)從業(yè)經(jīng)歷，就不僅僅是值得寫點(diǎn)什么，更是必須要寫點(diǎn)什么了。

【正文】：

毫無疑問，中國(guó)電子商務(wù)目前整體處于一個(gè)非常困難的時(shí)期。尤其是當(dāng)唯品會(huì)上市這樣在過去非常利好的消息，在今天卻成為一句驗(yàn)證“流血”、“虧損”、“資金鏈”緊張的結(jié)語(yǔ)。這不得不讓人心生喟嘆，中國(guó)的電子商務(wù)，究竟怎么了？

中國(guó)不會(huì)有亞馬遜

這個(gè)標(biāo)題怕是會(huì)得罪很多人，也定會(huì)招致拍磚和鄙視。但我必須堅(jiān)持我的想法，若有不妥，請(qǐng)海涵。

中國(guó)難有亞馬遜，不是某一個(gè)（或幾個(gè)）立志成為中國(guó)亞馬遜的電商自己的問題，而是中國(guó)沒有這樣的大環(huán)境。就如同我們這里不會(huì)出現(xiàn)喬布斯，也不會(huì)出現(xiàn)Facebook或者Pinterest一樣。這也不是想象力或者執(zhí)行力的問題，而是偏執(zhí)于快速成功神話加上資本推手作用下野蠻競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。

與美國(guó)的電子商務(wù)相比較，中國(guó)的電子商務(wù)更執(zhí)迷于亞馬遜發(fā)展路線，無論是大平臺(tái)電商還是垂直品類電商——幾乎不計(jì)成本地快速擴(kuò)張、攻城略地，盡其所能盡快壓垮對(duì)手，然后一家獨(dú)大。

這個(gè)想法不錯(cuò)，但當(dāng)大家的戰(zhàn)略意圖都是如此相似和明顯的時(shí)候，就如同麻將牌局中的每一個(gè)人都打“七對(duì)”，最后最有可能的結(jié)局是“黃莊”，誰(shuí)也胡不了。

原因無他，我們不能忽視，中國(guó)的消費(fèi)環(huán)境跟美國(guó)的消費(fèi)環(huán)境有很大幾個(gè)不同。

其一、消費(fèi)者心態(tài)和忠誠(chéng)度極為不同。

中國(guó)的消費(fèi)者缺乏忠誠(chéng)度，且品牌認(rèn)知能力相對(duì)較弱，這讓電商品牌難以快速積累。這一點(diǎn)也不能怪中國(guó)消費(fèi)者，實(shí)在是有品牌積淀的電子商務(wù)網(wǎng)站沒有幾家，而有品牌積淀的，銷售的又是必須通過價(jià)格維持忠誠(chéng)度的同質(zhì)化標(biāo)準(zhǔn)化商品。再加上互聯(lián)網(wǎng)上的比價(jià)可不似在線下賣場(chǎng)中那么困難，所以哪里有便宜貨，消費(fèi)者就到哪里買，于是電子商務(wù)的拼斗，在今天看來，主戰(zhàn)場(chǎng)仍然是價(jià)格戰(zhàn)場(chǎng)。

是的，價(jià)格之外的其他用戶體驗(yàn)也很重要。但我在實(shí)際中發(fā)現(xiàn)，沒有什么用戶體驗(yàn)?zāi)芘c價(jià)格相提并論。某些國(guó)外很重視的一些用戶體驗(yàn)對(duì)中國(guó)電商而言，可能并非是最重要的。中國(guó)的消費(fèi)者與北美消費(fèi)者不同，前者恐怕是世界上最有耐心的顧客，他們?cè)敢鉃楦偷膬r(jià)格而忍受更多。一個(gè)基本習(xí)慣可以看出這種區(qū)別——從新浪開始，中國(guó)人就不介意看很長(zhǎng)很長(zhǎng)的頁(yè)面，而美國(guó)人早就不耐煩了。所以，扯點(diǎn)閑話，那些要模仿美國(guó)那種簡(jiǎn)約類型的頁(yè)面的做法，會(huì)贏得中國(guó)消費(fèi)者的矚目，但難以贏得他們的購(gòu)買，Yoox曾經(jīng)做了這些嘗試，但今天大多數(shù)中國(guó)人都不知道他們的存在。

中國(guó)的電子商務(wù)購(gòu)物者并非有錢人，銷售奢侈品的網(wǎng)站的購(gòu)物人群并非月薪過萬(wàn)的中高收入人群，反而是月薪四五千的普通工薪層，他們對(duì)價(jià)格的敏感一定要超過你我。所以，我也敢肯定，困擾京東的也是這種忠誠(chéng)度問題。更好的用戶體驗(yàn)有所幫助，但價(jià)格變化會(huì)招致更多敏感的神經(jīng)。價(jià)格每增加10%，消費(fèi)者會(huì)流失10%甚至更多，而你的購(gòu)物體驗(yàn)好到一定程度，總會(huì)有極限。

相反，美國(guó)的電子商務(wù)消費(fèi)者有些“被動(dòng)忠誠(chéng)”的意思，一方面是價(jià)格本身，美國(guó)的電商難以以持續(xù)低價(jià)維持自身（這個(gè)我后面會(huì)詳細(xì)講），即使成功的亞馬遜，照樣陷入低價(jià)低利潤(rùn)困境，所以主流電商不至于陷入持久價(jià)格戰(zhàn)，低價(jià)傾銷也不是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力（但卻基本是中國(guó)電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力）。而在價(jià)格不是唯一決定性因素的時(shí)候，用戶體驗(yàn)和購(gòu)物習(xí)慣就成為重要的鎖定的因素。另一方面值得我們關(guān)注，美國(guó)有很多“百年老店”的電商網(wǎng)站，比如Sears、 Kohl’s、Advance Auto Parts（www.advanceautoparts.com），或是在線下已經(jīng)非常成功后又轉(zhuǎn)向線上的品牌，比如Footlocker、Gravity Defyer，它們本身就意味著各個(gè)相當(dāng)堅(jiān)挺的購(gòu)物人群。中國(guó)卻無這樣成功的垂直電商品牌。最后一個(gè)可能的原因在于物流。說來有意思，美國(guó)有更先進(jìn)的物流體系，但美國(guó)消費(fèi)者卻不太愿意為物流買單。這跟國(guó)情有關(guān)，美國(guó)城市化發(fā)達(dá)，購(gòu)物人群十分分散，而人工成本昂貴，物流費(fèi)用比中國(guó)要高很多。這種情況增加了用戶的轉(zhuǎn)移成本，一定程度上降低了商品本身的價(jià)格敏感度，而客觀增加了他們的忠誠(chéng)度。這同時(shí)還產(chǎn)生了另外一個(gè)副作用——美國(guó)local電商比中國(guó)要更好更健康。

其二、我們很難變得“更輕”。

亞馬遜的商品結(jié)構(gòu)與國(guó)內(nèi)的模仿者有很大的差異，而利潤(rùn)率最高的那些商品，與知識(shí)產(chǎn)權(quán)有關(guān)。2011年Q4財(cái)報(bào)顯示，亞馬遜的多媒體商品銷售占全部銷售額超過30%，但在中國(guó)這部分商品卻很難實(shí)現(xiàn)大規(guī)模盈利，甚至無法實(shí)現(xiàn)大規(guī)模銷售。因此，某種意義上，巨無霸亞馬遜其實(shí)比它在中國(guó)的同儕要輕的多，但即使這樣，在毛利率高達(dá)21%的情況下，這家巨無霸的2011年Q4凈利潤(rùn)率也只有1%。未來，同樣可以肯定，亞馬遜會(huì)“變更輕”（且讓我們期待它未來的幾個(gè)收購(gòu)），而且它的主要利潤(rùn)不會(huì)出自那些“更重”的實(shí)物商品。

一個(gè)數(shù)字似乎印證了這個(gè)觀點(diǎn)，數(shù)字內(nèi)容訂閱是2011年美國(guó)增幅最大的在線零售產(chǎn)品類別，增幅高達(dá)26%，數(shù)字內(nèi)容訂閱是一個(gè)主要由數(shù)字內(nèi)容下載組成的類別，內(nèi)容包括音樂、電影、電視劇和電子書。受益于平板電腦和電子閱讀器的普及，電子書下載量加速增加，數(shù)字內(nèi)容訂閱因而獲得了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)動(dòng)力。

圖片來源：TechFrom 科技源

亞馬遜的另一個(gè)“變輕”的領(lǐng)域在于物流。我們知道亞馬遜是自建物流中心的，但亞馬遜并不自營(yíng)配送，而是由第三方配送如UPS、基華物流等規(guī)?；锪髌髽I(yè)完成。對(duì)于美國(guó)電商，這是一個(gè)完全可靠的方式，物流中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——倉(cāng)儲(chǔ)和揀貨，由自己控制，而供應(yīng)鏈條的下端由專業(yè)化公司完成，高效率且更低成本。但復(fù)制到中國(guó)則幾無可能。交通運(yùn)輸國(guó)情的差異加上配送行業(yè)本身的專業(yè)性，第三方配送難以實(shí)現(xiàn)美國(guó)同行的規(guī)模與高效的統(tǒng)一。因此，我們學(xué)習(xí)了亞馬遜的自建物流中心，我們又不得不比亞馬遜再邁進(jìn)一步，自己建立配送力量。這使我們不得不為實(shí)現(xiàn)與亞馬遜一樣的高效率而付出更為高昂的代價(jià)。

所以，很可惜，在團(tuán)購(gòu)喧囂過后，我們的電子商務(wù)并沒有“輕量化”，京東的所有擴(kuò)張都沒有朝“更輕”方向發(fā)展，反而變得更重，這是追求規(guī)?；谋厝弧Ｍ瑯?，當(dāng)當(dāng)也不是沒有努力，但市場(chǎng)反響微弱，且當(dāng)當(dāng)這方面的戰(zhàn)略路線完全不明確。這不是技術(shù)問題，不是所謂商業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，這是國(guó)情決定的——我們的軟性知識(shí)產(chǎn)品向來無法獲得真正與其價(jià)值對(duì)應(yīng)的收益，人們痛恨為此付費(fèi)；我們的基礎(chǔ)設(shè)施作為客觀環(huán)境的存在，也增加了成本降低了效率。

其三、可擴(kuò)展性尚有顯著差距。

如果我們要在中國(guó)建立一個(gè)真正意義上的亞馬遜，我們必須高度重視可擴(kuò)展性。亞馬遜的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)已非傳統(tǒng)的圖書零售，而是在不斷高度規(guī)?；A(chǔ)上的可擴(kuò)展性業(yè)務(wù)。顯然，不遺余力乃至虧本銷售Kindle系列產(chǎn)品是一個(gè)充滿信心的賭博，在為贏得未來五年網(wǎng)絡(luò)零售的制空權(quán)。同樣，網(wǎng)店平臺(tái)服務(wù)、物流中心、云計(jì)算等一系列投入，都為提升自身的可擴(kuò)展性而存在，而這些戰(zhàn)略性舉動(dòng)的背后我們都能看到極為明顯的意圖——向消費(fèi)者提供更輕的未來商品以進(jìn)一步擴(kuò)大銷售規(guī)模降低成本；向商業(yè)伙伴提供更具前瞻性和基礎(chǔ)性的高質(zhì)量服務(wù)而贏得鎖定Business客戶的機(jī)會(huì)并創(chuàng)造更多盈利突破。

盡管以零售起家，但零售已經(jīng)不是亞馬遜的生死線，亞馬遜在增加自身擴(kuò)展性的同時(shí)，擴(kuò)展了盈利的可能。

反觀中國(guó)，我們?cè)趶?fù)制亞馬遜？我們復(fù)制了亞馬遜的零售部分，可能也將復(fù)制亞馬遜的銷售規(guī)模，但除此之外，我們和亞馬遜的相似之處寥寥，尤其是亞馬遜的盈利突破口在中國(guó)都很難復(fù)制。這是國(guó)情的不同——知識(shí)產(chǎn)權(quán)和第三方服務(wù)在這個(gè)國(guó)家總是在夾縫中存在著，它們從來都很難把腰挺得很直。這意味著，亞馬遜在很多年后凈利潤(rùn)扭負(fù)為正，而我們則并不能按照亞馬遜的軌跡預(yù)期我們自己。

你可以說，盡管與亞馬遜頗不神似，但有一點(diǎn)共同之處在于，我至少獲得了用戶。是的，沒錯(cuò)，可惜這些用戶并非忠誠(chéng)的用戶，在中國(guó)，我們面對(duì)的是一群顯然更為“勢(shì)利”的消費(fèi)者。你也可以說，我們可以挖掘這些用戶別的價(jià)值！恩，這是有可能的，但現(xiàn)在還看不明朗，而且中國(guó)人在這方面似乎沒有什么好辦法（這與美國(guó)的情況截然相反）。

從目前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境看，中國(guó)不難出現(xiàn)超大規(guī)模的電子商務(wù)企業(yè)（事實(shí)上我們已經(jīng)有了），但不敢說，我們這里能出現(xiàn)一個(gè)如亞馬遜般成功的電子商務(wù)企業(yè)。

規(guī)模、盈利和開始蔓延的痛

亞馬遜的神奇和中國(guó)1.4億購(gòu)物人群巨大的購(gòu)買力催生了在中國(guó)創(chuàng)造電子商務(wù)奇跡的沖動(dòng)。資本市場(chǎng)按捺不住，各種機(jī)構(gòu)和資金粉墨登場(chǎng)，一時(shí)云蒸霞蔚，蔚為壯觀。

從這時(shí)起，我們的電子商務(wù)之路開始偏離軌道。規(guī)模和盈利成為悖論，規(guī)模經(jīng)濟(jì)迅速變成“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”。

面對(duì)一些急于尋找機(jī)會(huì)的VC提出的關(guān)于電商盈利的問題，我只能笑答，當(dāng)你知道一家電商的名字，說明它做的不小了，而當(dāng)它做的不小了，它一定不會(huì)盈利了。這就是說，你知道名字的電商肯定都是不盈利的電商。哦，當(dāng)然，當(dāng)當(dāng)除外，當(dāng)當(dāng)是非常正面的楷模。

面對(duì)高于30%的毛利率，還會(huì)虧損？電商企業(yè)并不見得只有很低的毛利率，但虧損與否，與毛利無關(guān)。B2C電子商務(wù)的本質(zhì)是零售商務(wù)，理論上他們賺錢的唯一渠道是通過銷售定價(jià)高于成本價(jià)的商品而獲得利潤(rùn)。這樣看來，賣的越多應(yīng)該賺的越多，B2C電子商務(wù)應(yīng)該存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

但我們開始面臨完全相反的情況。

B2C電子商務(wù)與傳統(tǒng)的線下零售不同之處實(shí)在太多，這里有完全不一樣的游戲規(guī)則。規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的原因在于三個(gè)最大的問題。

問題一：小馬拉大車。

別看B2C電子商務(wù)動(dòng)不動(dòng)融資千萬(wàn)美元，在互聯(lián)網(wǎng)圈子里面讓人艷羨，但在傳統(tǒng)零售行業(yè)，千萬(wàn)美元可真不是什么大錢。電子商務(wù)歸根結(jié)底跟傳統(tǒng)零售本質(zhì)是一樣的，是做零售而不是做互聯(lián)網(wǎng)，因此需要的投入可不是千萬(wàn)美元那么簡(jiǎn)單。

我們來算一筆賬，假如有一家500人的電子商務(wù)企業(yè)，銷售中低端的潮流服飾，毛利率30%，客單價(jià)200元，流量轉(zhuǎn)化率2%。它融資1000萬(wàn)美元，這1000萬(wàn)美元能管多久？

首先，我們假設(shè)他們需要購(gòu)買流量（這是廢話，不購(gòu)買流量電商怎么活，不是各個(gè)都像京東當(dāng)當(dāng)那么有名），按照0.5元一個(gè)真實(shí)的UV的價(jià)格（這種價(jià)格今天很難做到了），一個(gè)月假如他們購(gòu)買200萬(wàn)UV，是100萬(wàn)元的花費(fèi)。

然后，人工成本如何？500人，假設(shè)平均每人公司要付出的成本是一個(gè)月10000元（公司付出15000，員工拿到手上可能也就6000多），那么一個(gè)月的人工成本是500萬(wàn)元。

此外，我們認(rèn)為這家公司運(yùn)營(yíng)和物流水平中等，各種費(fèi)用加在一起（倉(cāng)儲(chǔ)、物流、IT基礎(chǔ)設(shè)施等），一個(gè)月大約200萬(wàn)。

這樣一個(gè)月的成本近800萬(wàn)人民幣。請(qǐng)注意，我們沒有計(jì)算買貨需要花費(fèi)的錢，我們這里甚至假設(shè)所有的商品都是代銷而不是購(gòu)銷。

那么一個(gè)月它能賺多少錢呢？如果購(gòu)買流量是200萬(wàn)，加上自然流量100萬(wàn)，一個(gè)月流量是300萬(wàn)，轉(zhuǎn)化率2%，客單價(jià)200元，那么一個(gè)月銷售是1200萬(wàn)，毛利是360萬(wàn)。

現(xiàn)在，看起來每個(gè)月的虧損將達(dá)到440萬(wàn)，1000萬(wàn)美元夠他們虧十四五個(gè)月。還不錯(cuò)。

但既然融資來了，我不能跟以前一樣保守，該要擴(kuò)大規(guī)模。一旦擴(kuò)大規(guī)模，情況立即發(fā)生變化。

通常情況是，這家500人的企業(yè)很可能擴(kuò)張到1000人，品類擴(kuò)張，毛利率下降到20%，客單價(jià)不變。假如轉(zhuǎn)化率還是2%（其實(shí)通常流量增加轉(zhuǎn)化率會(huì)下降），這1000萬(wàn)美元又能管多久？

他們?nèi)匀毁?gòu)買流量，但流量翻番，從200萬(wàn)UV買到400萬(wàn)UV，價(jià)格還是0.5元。成本200萬(wàn)/月。

人工成本現(xiàn)在變成1000萬(wàn)元。

人員增加，品類增加，各種管理、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用肯定增加，我們假設(shè)400萬(wàn)每月。

一個(gè)月成本近1600萬(wàn)元。

看看毛利。流量此時(shí)增加到500萬(wàn)，轉(zhuǎn)化率2%，一個(gè)月銷售10萬(wàn)單，銷售額2000萬(wàn)元，毛利為400萬(wàn)元。我們可以看到，盡管人工增加了一倍，毛利并沒有增加一倍——這種情況其實(shí)常見。人員的增加并不意味著立即能夠帶來質(zhì)變，很多時(shí)候反而帶來負(fù)效應(yīng)，這里按下不表。

一個(gè)月的虧損變成1100萬(wàn)，六個(gè)月融資將耗光。

如果這家公司做的不錯(cuò)，毛利率并沒有下降，那么虧損則是900萬(wàn)。假如轉(zhuǎn)化率增加到3%，仍將虧損為700萬(wàn)，十個(gè)月左右也將耗光融資。

六個(gè)月或者十個(gè)月，都不是太長(zhǎng)的時(shí)間，若再加上問題二將討論的驚人的浪費(fèi)，盡管有融資，電子商務(wù)公司仍然行走在懸崖邊。

問題二：驚人的浪費(fèi)。

上面的模型是理想化的，因?yàn)槲覀兺耆豢紤]浪費(fèi)。

但電子商務(wù)公司總是存在驚人的浪費(fèi)。冗余人員的浪費(fèi)只是一方面，因?yàn)殇N售預(yù)測(cè)或者決策的失誤，品類或商品存在的浪費(fèi)同樣可怕。

我們都聽說了凡客億計(jì)的庫(kù)存難以消化的傳聞。勿論真假，這都并非個(gè)案，很多電子商務(wù)公司并非是完全代銷或是賒銷，而一旦購(gòu)銷，就總有消化不掉的庫(kù)存。淘寶雙11成就了不少電商，也讓很多銷售預(yù)測(cè)失當(dāng)?shù)碾娚虊毫藷o數(shù)貨品在倉(cāng)庫(kù)中，這些貨品或許要半年甚至一年才能逐步清掉，這意味著利潤(rùn)率的降低，管理成本的提高。此外，物流管理的復(fù)雜度也增加了浪費(fèi)，錯(cuò)誤送貨，退換貨造成的損失，都可能造成每月百萬(wàn)級(jí)的損失。

由于專業(yè)性的不足，電子商務(wù)公司在成本管理上與傳統(tǒng)的零售企業(yè)有太大的差異，浪費(fèi)是諸多管理不到位的體現(xiàn)。

對(duì)了，還有一點(diǎn)，規(guī)模越大，浪費(fèi)越大。浪費(fèi)的損失，可能高達(dá)毛利的50%甚至更高?？膳?。

問題三：為規(guī)模而犧牲利潤(rùn)。

我們?cè)谏厦婵吹搅艘?guī)模不經(jīng)濟(jì)，但電子商務(wù)仍然在追逐規(guī)模。

我們無法不追逐規(guī)模。如果沒有規(guī)模，無法拿到融資，而拿到融資的那些，會(huì)用更低的價(jià)格和更凜冽的市場(chǎng)操作將我們趕出這場(chǎng)不快速奔跑就被無情拋棄的競(jìng)爭(zhēng)。

但若我們追逐規(guī)模，我們又會(huì)開始走向一條不歸路。規(guī)模增加，虧損迅速放大，于是不得不尋找更多的資金，而一旦資金不到位，會(huì)在快速奔跑中迅速裂解。

這是一個(gè)似乎完全無法獲取勝利的棋局，我必須變大，但變大的同時(shí)不得不流更多的血。我要在鮮血流干之前獲得輸血，或者一勞永逸的，我能達(dá)到血站（上市）。這真的是場(chǎng)流血戰(zhàn)爭(zhēng)，一方面我們?cè)诨ハ嗥炊窚喩硎莻?，一方面我們自己也在汩汩流血。足夠慘烈。

所以，唯品會(huì)流血上市到達(dá)彼岸的血站，幾乎到了不成功便成仁的關(guān)頭，我們完全能夠理解。否則很可能缺血而亡。

但我很擔(dān)心，對(duì)于生意，理性的說，上市只意味著一個(gè)新的開始，它完全不是結(jié)束。在上市之后，我們將面臨更大的問題，我們將怎么獲利？如果不能獲利，我們將如何繼續(xù)維持股價(jià)，說服二級(jí)市場(chǎng)買單？不過，也許變現(xiàn)機(jī)會(huì)本身已經(jīng)足夠，但這是創(chuàng)業(yè)的初衷？如果你的事業(yè)純粹只是為了財(cái)務(wù)自由，你往往無法達(dá)到目的。財(cái)務(wù)自由或者是事業(yè)成功的副產(chǎn)物，但不該是事業(yè)目的的本身。

不過，僅就上市而言，對(duì)目前的諸多玩家已是可望而難企及的夢(mèng)想。投資機(jī)構(gòu)無法將不能變現(xiàn)的盤子永遠(yuǎn)托下去。一旦越來越多的人發(fā)現(xiàn)游戲偏離基本面并且無法被拽回正常的軌道，某種龐氏騙局被揭開的類似的效應(yīng)就會(huì)顯現(xiàn)。人們開始看衰，開始恐慌，某些過去華麗的外表就將迅速瓦解，而暴露出傷口之下的殘酷現(xiàn)實(shí)。

疼痛開始蔓延。

電商非寒冬，但變局必發(fā)生

我看到有電商評(píng)論專家說，中國(guó)的電商根本就沒有迎來寒冬，因?yàn)槲覀兊木W(wǎng)購(gòu)購(gòu)買力增長(zhǎng)仍然突飛猛進(jìn)，我們的電商仍然機(jī)會(huì)大于挑戰(zhàn)。

我不能同意更多，電商仍然只是起步階段，這個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)遠(yuǎn)大于挑戰(zhàn)。

但沒有盈利且找不到盈利突破口卻是不正常的。

時(shí)間是最好的試金石，當(dāng)潮退了，才知道誰(shuí)在裸泳?？上щ娮由虅?wù)此次潮退之時(shí)，我們忽然發(fā)現(xiàn)幾乎沒人穿著像樣的衣服。

窮則變，變則通，通則久。毫無疑問，2012年的中國(guó)電子商務(wù)步入“窮年”，必向“變年”邁進(jìn)。首當(dāng)其沖的，是中國(guó)的電子商務(wù)將回歸生意的基本面——創(chuàng)造盈利或至少證明未來明確時(shí)點(diǎn)的盈利可能。

我們?cè)倏纯次覀儗W(xué)習(xí)的對(duì)象，美國(guó)，他們的電子商務(wù)格局與中國(guó)顯著不同。由于亞馬遜的一家獨(dú)大，其他電商想要完全依賴規(guī)模跑馬圈地證明自己非常困難，并且美國(guó)零售市場(chǎng)本身的成熟，可預(yù)測(cè)性高，因此想象空間反而不大。所以美國(guó)的電商，我所接觸的這些，諸如AAP、Bodybuilding.com、 Lightinthebox（請(qǐng)?jiān)试S我把它作為美國(guó)電商）、ebags、1-800-flowers等等等等，他們完全都以盈利為直接目標(biāo)。整個(gè)美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的浮躁氣息十分低微。美國(guó)上市的電商很多，但沒有幾家市值超過20億美元之巨的。

互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷分析業(yè)務(wù)在美國(guó)的特點(diǎn)側(cè)面說明了這個(gè)現(xiàn)象。在美國(guó)，電子商務(wù)企業(yè)愿意為網(wǎng)站分析與優(yōu)化買單，我曾經(jīng)說過，轉(zhuǎn)化率排名前十的電子商務(wù)企業(yè)家家都使用了高端的網(wǎng)站分析或優(yōu)化工具。美國(guó)電商對(duì)于轉(zhuǎn)化率的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國(guó)同行。我們?cè)诿绹?guó)的電商網(wǎng)站或?qū)з?gòu)網(wǎng)站中能夠很容易的看到大量正在進(jìn)行的 AB測(cè)試的痕跡，而在中國(guó)，我從來都沒有發(fā)現(xiàn)過。

因?yàn)槊绹?guó)佬太需要賺錢養(yǎng)活自己，而不是圈錢自肥。

所以，你很少看到美國(guó)的電商死拼價(jià)格戰(zhàn)，即使是Black Friday和Cyber Monday這些全民狂購(gòu)的節(jié)日，全站折扣的使用也相當(dāng)謹(jǐn)慎，更多的是依靠單品Deals的促銷來吸引消費(fèi)者。

反觀中國(guó)，我們的電商若非投機(jī)取巧令人詬病，就是壯士斷腕讓人扼腕，卻缺乏實(shí)實(shí)在在做實(shí)業(yè)的沉著，踏踏實(shí)實(shí)自力更生的勇氣。

是的，在那樣的風(fēng)口浪尖上，我們無法自力更生，我們更需要借助外力高歌猛擊，但現(xiàn)在一切將會(huì)完全不同。

誰(shuí)更有機(jī)會(huì)？

生意的目標(biāo)是賺錢，不賺錢的生意很難長(zhǎng)久維系。過去，人們開玩笑說，中國(guó)的電子商務(wù)公司不是電子商務(wù)，而是股票公司。我那時(shí)還難以意會(huì)。今天，這樣的公司面臨的頭等大事必然是如何盈利，股票公司的愿景則隨著唯品會(huì)上市的投石問路變的撲朔迷離。

在不確定性的恐懼充盈業(yè)界的時(shí)候，誰(shuí)更有機(jī)會(huì)熬過并勝出？我相信三種從業(yè)者將勝出并重組中國(guó)電商格局。

第一、快速轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略思路，從跑馬圈地更快轉(zhuǎn)向精耕細(xì)作的；

第二、傳統(tǒng)品牌商（制造商或零售商）成功電子商務(wù)化的；

第三、創(chuàng)造新的盈利模式的。

最后一種，我無法評(píng)論，對(duì)于B2C電子商務(wù)，創(chuàng)造新的盈利模式相當(dāng)困難。電子商務(wù)是“實(shí)經(jīng)濟(jì)”而非“虛經(jīng)濟(jì)”，因此美麗說蘑菇街能夠技驚四座源自于他們的“虛”，但京東或者當(dāng)當(dāng)則是一磚一瓦壘起來的高度，源自于他們的“實(shí)”。但也許我們國(guó)家會(huì)誕生一個(gè)B2C的喬布斯，誰(shuí)又能說沒有這種可能呢？只是這種可能性太小罷了。

對(duì)于第二種，傳統(tǒng)品牌商相對(duì)于目前這波從互聯(lián)網(wǎng)起家的電商而言，具有太多優(yōu)勢(shì)。電子商務(wù)的本質(zhì)是商務(wù)而非電子，對(duì)于商務(wù)這個(gè)基本面的各個(gè)方面，傳統(tǒng)業(yè)者的品牌本身的知名度和可信度相當(dāng)程度降低了市場(chǎng)和營(yíng)銷成本；供貨本身具有更大優(yōu)勢(shì)；供應(yīng)鏈的其他領(lǐng)域也可能存在優(yōu)勢(shì)；并且線下商業(yè)積累的管理經(jīng)驗(yàn)與年輕浮躁的互聯(lián)網(wǎng)電商相比絕不可同日而語(yǔ)。很顯然，美國(guó)已經(jīng)為我們做出了表率，看看下表中銷售最猛烈的電商中有多少家是傳統(tǒng)線下的品牌（數(shù)據(jù)源自 2010年的統(tǒng)計(jì)）。

換句話說，電子商務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)和零售的結(jié)合。一種方式是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者向零售業(yè)的滲透，另外一種則是零售業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)的擴(kuò)張。誰(shuí)的資源更多，成功機(jī)會(huì)更大，天平會(huì)朝誰(shuí)傾斜不言自明。

這樣看來，擺在目前電商從業(yè)者面前的，唯有第一種機(jī)會(huì)了。

其實(shí)對(duì)于第一種，我們面前有太多鮮活的例子，不說遠(yuǎn)了，其實(shí)亞馬遜就是精耕細(xì)作扭虧為盈的教科書似的案例。

亞馬遜所做的，沒有太多秘密可言——通過數(shù)字化重構(gòu)供應(yīng)鏈，使其更精細(xì)更具效率；無限增進(jìn)對(duì)顧客的關(guān)愛——基于精耕細(xì)作的客戶關(guān)系管理；踏實(shí)而穩(wěn)健的品類及業(yè)務(wù)擴(kuò)張（以共享成本中心為主要領(lǐng)域，包括S3和EC2等）。總之，亞馬遜像是一片片長(zhǎng)著不同作物的田地，上面開滿奇花異芭卻井井有條，聯(lián)系各個(gè)田地的不是水流，而是數(shù)字，這世界上沒有比亞馬遜這種生意更需要精細(xì)的公司，精細(xì)是這家公司不可變異的基因和生死存亡的基線，一如創(chuàng)新的基因決定蘋果的生死存亡。

我們很難想象亞馬遜能創(chuàng)立什么新奇的生意模式然后突然賺到盆滿缽溢，亞馬遜所有的賺錢都只是經(jīng)典微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的寫照——更多的銷售以及更低的成本，迅速找到帕累托最優(yōu)點(diǎn)，然后不斷復(fù)制它。這是如同陀飛輪般精確的運(yùn)轉(zhuǎn)，若非如此，利潤(rùn)就如同沙漠中的水滴，你將眼睜睜地看著它們消散殆盡。

中國(guó)的電子商務(wù)公司，此時(shí)此刻，該是從粗放走向精細(xì)的時(shí)候了。不過，好消息是，當(dāng)潮水退去，大家忙著找回衣衫的時(shí)候，游戲規(guī)則忽然改變，所有的泳者都很難再有精力去圈取更大的勢(shì)力范圍，你難以看到更多呼嘯超車甚至突然碾你而過的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你也更有時(shí)間和精力去重整河山，開始更加細(xì)致入微的旅程。你應(yīng)該這么做。

快樂的副作用

如果真如我所愿，當(dāng)中國(guó)的電商開始精耕細(xì)作的從指縫中找金子的時(shí)候，所有的數(shù)據(jù)分析從業(yè)者恐怕將迎來真正的機(jī)會(huì)。這或是我們能看到的最好的副作用。

在艾瑞年會(huì)上，劉爽的發(fā)言令我印象深刻，他認(rèn)為，有三個(gè)原因造成目前的電子商務(wù)其實(shí)不那么重視數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)也未必能發(fā)揮真正的價(jià)值。

其一，中國(guó)電商發(fā)展的階段性問題。目前的電商跑馬圈地，粗放經(jīng)營(yíng)，而無精耕細(xì)作的電商，很難對(duì)數(shù)據(jù)有更高的追求和要求。

其二，角色問題。CEO或者COO，只關(guān)注大數(shù)；而運(yùn)營(yíng)部門本該更關(guān)注數(shù)據(jù)，但他們卻缺乏數(shù)據(jù)意識(shí)和需求。

其三，能力問題。即使對(duì)數(shù)據(jù)有追求，也未必有能力實(shí)現(xiàn)。粗放經(jīng)營(yíng)的電商，完全沒有建立起一套適應(yīng)數(shù)據(jù)化生存的基礎(chǔ)設(shè)施，也無人力可用。更可怕的是，由于專業(yè)性缺乏，盡管知道自己需要數(shù)據(jù)，卻不知道自己需要什么數(shù)據(jù)，缺乏提出正確問題的能力。

這與我的文章數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的電子商務(wù)組織架構(gòu)的迷局和反思，有非常多的共識(shí)。

所以，在粗放的圈地過程中，很多問題的發(fā)生需要人的執(zhí)行力去解決，還上升不到需要數(shù)據(jù)去分析的層面。例如，由于品類的擴(kuò)張，一個(gè)月之內(nèi)新增了 1000個(gè)SKU，這些SKU需要至少完整的產(chǎn)品詳情頁(yè)展現(xiàn)，但因?yàn)閳?zhí)行力不到位，這些頁(yè)面只有一個(gè)圖片介紹，連商品的說明文字都極為匱乏，這不是數(shù)據(jù)能夠解決的，這個(gè)時(shí)候只有四個(gè)字解決問題——趕緊去做。

要么缺乏零售業(yè)的基因，要么缺乏互聯(lián)網(wǎng)的基因，現(xiàn)在的中國(guó)電子商務(wù)都還是在“瘸腿賽跑”的階段，大家忙于彌補(bǔ)自己不足的，更強(qiáng)大的執(zhí)行力比什么都重要。

直到有一天，當(dāng)粗放的擴(kuò)張的張力減弱，泡沫內(nèi)部需要更強(qiáng)有力支撐以保證泡沫不破裂的時(shí)候，數(shù)據(jù)才會(huì)成為一種強(qiáng)力的粘合劑讓泡沫變得更有韌性，乃至讓這些泡沫發(fā)生質(zhì)變，變成更堅(jiān)實(shí)的塑料甚或磚墻。

這其實(shí)是亞馬遜曾經(jīng)走過的歷程。但現(xiàn)在這個(gè)歷程，中國(guó)的電子商務(wù)將必須開始走過，且不得不開始走過了。

對(duì)于數(shù)據(jù)從業(yè)者而言，這是一個(gè)多么快樂的副作用，但多少，也有些悲涼。曾幾何時(shí)，我們認(rèn)為“優(yōu)化”二字風(fēng)光無限，到今天才明白，原來我們要先待殘缺的部分被彌補(bǔ)之后，才可能優(yōu)化身體的機(jī)能。這彌補(bǔ)殘缺肌體的過程，原本第一天就該開始，卻直到退潮之日才姍姍來遲。各種無可奈何花落去，似曾相識(shí)燕歸來……

結(jié)語(yǔ)

中國(guó)的電子商務(wù)路，本不是一帆風(fēng)順的平坦。大起大落的喧囂原本也是商業(yè)回歸經(jīng)濟(jì)基本規(guī)律的正常。但數(shù)十年來，這樣的喧囂卻此起彼落，卻從未真正停歇。

若問未來的中國(guó)電子商務(wù)路在何方？我才真正明白了“路在腳下”的含義。一潮又一潮，退去的此潮正醞釀著更為宏大的彼潮，轟隆的聲音尚未入耳，但推起的清風(fēng)卻已撩起人們的衣袖。那一潮就要來了，伴隨著更偉大的力量，重整河山的決心和無比堅(jiān)定朝前的方向……

感謝所有幫助和支持我的朋友，感謝所有耐心等待我的朋友，感謝所有和我一樣拼搏過的和正在拼搏的同行，含淚致敬！

另，文章偏激或認(rèn)識(shí)不周，請(qǐng)各位朋友指正。