如何選購中小企業(yè)的財(cái)務(wù)解決方案

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中小型集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中處于一個(gè)比較尷尬的地位。麻雀雖小，五臟俱全。雖然集團(tuán)的規(guī)模比較小，但是財(cái)務(wù)管理的功能卻是一個(gè)不少。如需要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表合并、統(tǒng)一的集團(tuán)預(yù)算控制等等?？墒怯捎谫Y金有限，他們又無法購買那些大型的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理軟件。針對(duì)這種實(shí)際的資金壓力，企業(yè)該如何選購合適的中小型集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)解決方案呢？知己知彼，才能夠百戰(zhàn)百勝。對(duì)此，筆者有如下幾個(gè)建議。

一、了解小型集團(tuán)企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)

那么現(xiàn)在中小型集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上到底面臨著哪些挑戰(zhàn)呢？筆者總結(jié)了一下，在實(shí)務(wù)中主要會(huì)遇到如下幾個(gè)挑戰(zhàn)。

一是難以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)監(jiān)控管理。在單個(gè)企業(yè)中，就涉及到這么幾個(gè)部門，要對(duì)各個(gè)部門的費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)控是比較容易的，在財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中也比較容易實(shí)現(xiàn)。不過如果企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)企業(yè)，那么就會(huì)有比較大的難度。因?yàn)椴煌姆止?，由于?quán)利不同，很難實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的管理。二是難以對(duì)集團(tuán)的資金流向進(jìn)行控制。如管理者想要知道龐大管理費(fèi)用的流向，并對(duì)他們進(jìn)行預(yù)算與分析，以達(dá)到降低行政管理費(fèi)用的目的。在小型集團(tuán)企業(yè)中，分公司的財(cái)務(wù)部門往往受到分公司管理層的影響與限制，無法與總公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行有效的溝通，縱而使得下面分公司的資金流向很難管理與控制。三是難以及時(shí)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)報(bào)表的合并。合并報(bào)表是集團(tuán)企業(yè)必須要經(jīng)歷的一道坎。在實(shí)務(wù)中，由于某些分公司在財(cái)務(wù)核算的時(shí)候沒有嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)制度來，從而給最終的財(cái)務(wù)報(bào)表合并造成了不少的困難。

總之，從單個(gè)企業(yè)發(fā)展到中小型集團(tuán)企業(yè)，麻雀雖小，五臟俱全。企業(yè)在財(cái)務(wù)核算與控制上會(huì)遇到不小的障礙。而由于企業(yè)還處于擴(kuò)展期，沒有足夠多的資金為企業(yè)來配備集團(tuán)型的財(cái)務(wù)解決方案。為此企業(yè)項(xiàng)目管理員必須要能夠充分了解企業(yè)現(xiàn)在遇到的主要矛盾，并有所選擇的來采購價(jià)廉物美的財(cái)務(wù)解決方案。圍繞著這個(gè)思想，筆者認(rèn)為可以從如下幾個(gè)方面出發(fā)。

二、小型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理軟件以財(cái)務(wù)預(yù)算控制為核心

雖然中小型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在財(cái)務(wù)核算上會(huì)遇到種種的困難。不過筆者跟不少的財(cái)務(wù)經(jīng)理或者財(cái)務(wù)總監(jiān)溝通過，他們認(rèn)為最大的困難還在于財(cái)務(wù)預(yù)算控制上。雖然名義上分公司的財(cái)務(wù)人員都是有集團(tuán)總部招募并管理的。但是在實(shí)際工作中，分公司財(cái)務(wù)人員的考核、實(shí)際管理方仍然是分公司的高層管理人員。也就是說，本來集團(tuán)的目的是想要分公司的財(cái)務(wù)人員對(duì)分公司的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行控制并追蹤，但是由于種種制度的關(guān)系，他們無法實(shí)現(xiàn)這個(gè)角色。

針對(duì)這種情況，比較理想的方法是將集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)衍生到下面的各個(gè)分公司。簡單的說，就是分公司的各種費(fèi)用預(yù)算、控制、報(bào)銷等作業(yè)都在同一個(gè)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)。在這種情況下，分公司的財(cái)務(wù)人員只是一個(gè)具體的作業(yè)人員，只需要如實(shí)的在系統(tǒng)中反映業(yè)務(wù)即可。而費(fèi)用的具體控制仍然是集團(tuán)總部在負(fù)責(zé)。如通過財(cái)務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)的統(tǒng)一控制，可以設(shè)置哪個(gè)分公司哪個(gè)部門每個(gè)月或者每個(gè)季度的預(yù)算最大額度。當(dāng)達(dá)到一定的比例時(shí)，如80%就會(huì)像當(dāng)事人或者集團(tuán)預(yù)算部門預(yù)警；當(dāng)大大100%時(shí)就不允許當(dāng)事人再申請(qǐng)費(fèi)用或者進(jìn)行報(bào)銷的動(dòng)作。簡單的說，這就將人為管理變?yōu)闄C(jī)器管理，從而消除了人治環(huán)境中的人情因素。

為此筆者認(rèn)為中小型集團(tuán)企業(yè)如果資金有限，在選擇財(cái)務(wù)管理軟件的時(shí)候主要需要考慮是否有健全的財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系，能否通過同一個(gè)平臺(tái)在各個(gè)分公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算控制。具體的來說，可以考慮是否有如下的功能。如能夠?qū)⑦@個(gè)預(yù)算控制的執(zhí)行情況與系統(tǒng)中的績效管理模塊掛鉤。在實(shí)際工作中，很多企業(yè)都將這個(gè)數(shù)據(jù)作為績效考核的一個(gè)指標(biāo)。如能夠按需設(shè)計(jì)預(yù)算體系，即是否有應(yīng)用字典等類似的平臺(tái)，可以在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)某些字段或者窗口自定義。如能否實(shí)時(shí)控制各項(xiàng)預(yù)算并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行調(diào)整。如是否提供預(yù)警功能等等。

三、小型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理軟件以統(tǒng)一平臺(tái)為基礎(chǔ)

有時(shí)候出于合并報(bào)表的需要，集團(tuán)企業(yè)希望下屬的各個(gè)財(cái)務(wù)部門能夠按照統(tǒng)一的制度來進(jìn)行核算。否則的話，在財(cái)務(wù)報(bào)表合并的時(shí)候就需要進(jìn)行比較大的調(diào)整。如集團(tuán)企業(yè)可能有自己的房產(chǎn)用于出租，又或者由多余的錢會(huì)購買一些增值的金融產(chǎn)品。針對(duì)這種業(yè)務(wù)，雖然企業(yè)會(huì)計(jì)制度規(guī)定了不同的核算方法。不過如果從合并報(bào)表的角度出發(fā)，最好能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一制度的核算。也就是說，如果有兩個(gè)以上的子公司都購買了金融產(chǎn)品，那么最好能夠?qū)⑵鋭澐譃橥环N金融資產(chǎn)。如可供出售的金融資產(chǎn)或者交易性金融資產(chǎn)。如此的話，在年末合并財(cái)務(wù)報(bào)表的時(shí)候，就不需要進(jìn)行很多額外的調(diào)整。相反，如果每個(gè)子公司都按自己的那一套在處理，那么后續(xù)合并報(bào)表會(huì)涉及到很多的調(diào)整工作。

那么作為集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)他喜歡怎么處理呢？他們希望對(duì)于某些制度能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一的管理。如固定資產(chǎn)的折舊方法、無形資產(chǎn)的攤銷規(guī)則、資產(chǎn)減值的處理、金融資產(chǎn)的分類與核算規(guī)則等等都可以預(yù)先在系統(tǒng)中進(jìn)行控制。然后下屬子公司在遇到具體業(yè)務(wù)的時(shí)候，指能夠按照規(guī)定的方法來處理。簡單的說，企業(yè)會(huì)計(jì)制度可能對(duì)某種業(yè)務(wù)定義了兩種甚至兩種以上的核算方法。集團(tuán)公司可以在系統(tǒng)平臺(tái)上根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來對(duì)其進(jìn)行過濾，指定只能夠以那種方法來進(jìn)行核算。如此的話，就能夠統(tǒng)一集團(tuán)下屬各個(gè)企業(yè)的核算口徑、核算周期等等，為后續(xù)的合并財(cái)務(wù)報(bào)表提供良好的基礎(chǔ)。

四、內(nèi)部交易的處理流程

在中小集團(tuán)企業(yè)中還有一個(gè)很頭痛的問題就是內(nèi)部交易的處理流程。如筆者以前給一個(gè)客戶實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，就遇到這個(gè)問題。其下屬有一個(gè)子公司是生產(chǎn)燈具的?？偣狙b修時(shí)，燈具當(dāng)然都從這個(gè)子公司購買。這就涉及到一個(gè)內(nèi)部交易的處理流程。類似的情況很多。如有些建筑企業(yè)可能下屬的子公司有做混泥土或者鋼筋行業(yè)的等等。從理論上來說，只需要一個(gè)買、一個(gè)賣即可。但是在財(cái)務(wù)核算上，會(huì)有不同的要求。如總公司從子公司買來商品，如果沒有處理掉，那么在財(cái)務(wù)核算會(huì)遇到收入與利潤重新確認(rèn)等問題。

在實(shí)際工作中，這個(gè)業(yè)務(wù)讓很多管理者很頭痛。筆者認(rèn)為這個(gè)問題其實(shí)很好處理。只要企業(yè)購買的中小集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)有業(yè)務(wù)流程的自定義功能，就可以實(shí)現(xiàn)。通過業(yè)務(wù)流程自定義平臺(tái)，將這個(gè)業(yè)務(wù)從發(fā)生、到收入確認(rèn)、到期末處理做成一個(gè)流程。如此的話，內(nèi)部交易所涉及到的具體內(nèi)容，如收入的確認(rèn)情況、權(quán)益法收入確認(rèn)的情況等等，都可以在流程中反映出來。如此做的好處，就是當(dāng)財(cái)務(wù)人員在進(jìn)行核算的時(shí)候，不用在一個(gè)個(gè)地方去查找所需要的資料。通過這個(gè)流程就可以了。

總之，中小企業(yè)集團(tuán)雖然麻雀雖小、五臟俱全。但是因?yàn)橘Y金有限，在選購集團(tuán)財(cái)務(wù)解決方案的時(shí)候不能夠面面俱到。在這種情況下，抓住主要矛盾、解決主要問題，是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。上面提到的三點(diǎn)是大部分中小企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。以這個(gè)三個(gè)核心去選購所需要的信息化管理軟件，可能會(huì)起到事半功倍的效果。